Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid hõlmavad järgmist: Isiklikud konfliktijuhtimise meetodid

09.09.2023

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

1. Konfliktide lahendamise meetodid

1.1 Intrapersonaalsed meetodid

1.2 Struktuurimeetodid

1.3 Inimestevahelised meetodid (käitumisstiilid) konfliktis

1.4 Isiklikud meetodid

2. Läbirääkimised on universaalne meetod konfliktide lahendamiseks

1. Konfliktide lahendamise meetodid

Paljud konfliktide lahendamisega tegelevad spetsialistid usuvad, et konfliktijuhtimise protsess sõltub paljudest teguritest, millest paljusid on raske kontrollida. Nende hulka kuuluvad näiteks: indiviidi vaated, üksikisikute ja rühmade motiivid ja vajadused. Väljakujunenud stereotüübid, ideed, eelarvamused, eelarvamused võivad mõnikord nullida nende jõupingutused, kes konfliktiolukorrale lahendusi välja töötavad. Olenevalt konflikti liigist võivad lahendusi otsida erinevad talitused: organisatsiooni juhtkond, personalijuhtimise talitus, psühholoogi-sotsioloogi osakond, ametiühingukomisjon, streigid, politsei, kohus.

Konflikti lahendamine on konflikti põhjustanud põhjuste täielik või osaline kõrvaldamine või konflikti osapoolte eesmärkide ja käitumise muutmine.

Konfliktide haldamine on suunatud mõjutamisele:

* kõrvaldada (minimeerida) konflikti põhjustanud põhjused;

* korrigeerida konfliktis osalejate käitumist;

* säilitada nõutav konflikti tase, kuid mitte üle kontrollitud piiride.

Konfliktide juhtimiseks ja ennetamiseks on üsna palju meetodeid:

* intrapersonaalsed meetodid - indiviidi mõjutamise meetodid;

* struktuursed meetodid - meetodid organisatsiooniliste konfliktide ennetamiseks ja kõrvaldamiseks;

* inimestevahelised meetodid või käitumisstiilid konfliktides;

* personaalsed meetodid;

* läbirääkimised (seda meetodit käsitletakse käesoleva peatüki järgmises lõigus);

* individuaalse käitumise juhtimise meetodid ning töötajate organisatsiooniliste rollide ja nende funktsioonide ühtlustamine, mis mõnikord muutub töötajatega manipuleerimiseks;

* meetodid, sealhulgas agressiivsed vastumeetmed. Seda meetodite rühma kasutatakse äärmuslikel juhtudel, kui kõigi varasemate meetodite võimalused on ammendatud.

1.1 Intrapersonaalsed meetodid

inimestevaheline konfliktijuhtimine

Isiklikud meetodid seisnevad sisemiselt oskuses oma käitumist õigesti korraldada, oma seisukohta väljendada, põhjustamata seejuures teise inimese psühholoogilist kaitsereaktsiooni. Mõned autorid soovitavad kasutada meetodit “Ma olen väide”, s.t. viis edastada teisele inimesele oma suhtumist teatud teemasse, ilma süüdistuste ja nõudmisteta, kuid nii, et teine inimene muudaks oma suhtumist ja ei kutsuks esile konflikti.

See meetod aitab inimesel oma positsiooni säilitada, muutmata teist oma vaenlaseks. "Ma olen avaldus" võib olla kasulik igas olukorras, kuid see on eriti tõhus siis, kui inimene on vihane, ärritunud või rahulolematu. Tuleb kohe märkida, et selle lähenemisviisi kasutamine nõuab oskusi ja praktikat, kuid see osutub tulevikus õigustatuks. “Ma olen avaldus” on üles ehitatud nii, et see võimaldab inimesel avaldada oma arvamust hetkeolukorra kohta, väljendada oma soove, see on eriti kasulik siis, kui inimene soovib teisele midagi edastada, kuid ei taha teda tajuda seda negatiivselt ja minna pealetungile.

Näiteks hommikul tööle tulles avastad, et keegi on kõik su töölaual ümber tõstnud. Soovite vältida selle kordumist, kuid te ei taha ka oma suhteid töötajatega rikkuda. Te väidate: "Kui mu pabereid mu laual liigutatakse, ärritab see mind. Tulevikus tahaksin leida kõik nii, nagu ma enne lahkumist lahkusin.

“Mina” väite koosseis koosneb: sündmusest, indiviidi sanktsioonidest, indiviidi eelistatud tulemusest.

Sündmus. Praegune olukord, võttes arvesse kasutatud meetodit, nõuab lühikest objektiivset kirjeldust ilma subjektiivsete ja emotsionaalselt laetud väljendite kasutamiseta. Võite alustada fraasi nii: "kui nad karjuvad minu peale...", "Kui nad viskavad mu paberid mu lauale...", "Kui nad ei ütle mulle, et mind kutsuti ülemuse juurde...". .”.

Üksikisiku reaktsioon. Selgelt väljendamine, miks teid teiste käitumine ärritab, aitab neil teid mõista ja kui räägite "minast" ilma neid rünnata, võib see reaktsioon julgustada teisi oma käitumist muutma. Reaktsioon võib olla emotsionaalne: "Ma olen sinu peale solvunud...", "Ma eeldan, et sa ei mõista mind...", "Ma otsustan kõik ise teha...".

Ürituse eelistatud tulemus. Kui üksikisik väljendab oma soove konflikti tulemuse kohta, on soovitatav pakkuda mitut võimalust. Korrektselt koostatud “Ma olen avaldus”, milles indiviidi soovid ei piirdu sellega, et partner teeks ainult talle kasulikku tegevust, vaid eeldab ka võimalust avada uusi otsustusvõimalusi.

1.2 Struktuurimeetodid

Struktuursed meetodid, s.o. meetodid konfliktide ennetamiseks või ennetamiseks, samuti eelkõige organisatsiooniliste konfliktide mõjutamiseks, mis tekivad ebaõigest võimujaotusest, olemasolevast töökorraldusest, vastuvõetud motiveerimissüsteemist jne. Selliste meetodite hulka kuuluvad: töönõuete selgitamine, koordineerimis- ja integratsioonimehhanismide kujundamine, organisatsiooni eesmärgid ja tasustamissüsteemide kasutamine.

Töönõuete selgitamine on üks tõhusad meetodid juhtimine ja konfliktide ennetamine. Iga spetsialist peab selgelt aru saama, milliseid tulemusi temalt nõutakse, millised on tema kohustused, vastutus, volituste piirid ja tööetapid. Meetodit rakendatakse asjakohaste ametijuhendite (ametikirjelduste) koostamise, õiguste ja kohustuste jaotamise kaudu juhtimistasandite vahel; hindamissüsteemi, selle kriteeriumide, tagajärgede (edutamine, vallandamine, stiimulid) selge määratlus.

Koordineerimismehhanisme saab rakendada kasutades struktuurijaotused organisatsioonid, kes saavad vajadusel muuta ja lahendada vastuolulisi küsimusi.

Lisaks hõlmavad need meetodid: volituste hierarhia loomist, käskude edastamise ja vastuvõtmise süsteemi tagasisidet; käsu ühtsuse põhimõtte rakendamine.

Ettevõtte eesmärkide seadmine. See meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide väljatöötamist või selgitamist, et kõigi töötajate jõupingutused oleksid ühtsed ja suunatud nende saavutamisele.

Näiteks kui ühe osakonna osakondade vahel tekivad lahkhelid ja konfliktid, siis on soovitatav kujundada ühine eesmärk kogu sellele struktuurile, mitte igale osakonnale eraldi; saate muuta osakondade tegevuse hindamise süsteemi: turundusosakonda hinnatakse mitte ainult müüdud toodete koguse, vaid ka kogu organisatsiooni üldiste tulemusnäitajate järgi, kuna müügi suurendamiseks saavad nad kasutada mõlemat hinnasoodustuste süsteemi. või lisateenuseid oma püsiklientidele, mis üldiselt viib ettevõtte üldise kasumi vähenemiseni.

Preemiasüsteem. Stimuleerimist saab kasutada konfliktsituatsiooni juhtimise meetodina, mis mõjutab inimeste käitumist õigesti, konflikte saab vältida. On oluline, et premeerimissüsteem ei premeeriks üksikisikute või rühmade ebakonstruktiivset käitumist. Näiteks kui premeerite müügijuhte ainult müügimahu suurendamise eest, võib see põhjustada konflikti kasumi sihttasemega. Nende osakondade juhid saavad müüki suurendada, pakkudes suuri allahindlusi ja vähendades seeläbi ettevõtte keskmist kasumitaset.

Konflikti tegeliku subjekti (objekti) kõrvaldamine – s.o. ühe poole sundimine konfliktiobjektist teise poole kasuks loobuma.

1.3 Inimestevahelised meetodid (käitumisstiilid) konfliktis

Konfliktiolukorra tekkimisel või konflikti enda alguses peavad selles osalejad valima oma edasise käitumise vormi ja stiili, et see mõjutaks nende huve kõige vähem. See on umbes rühmadevaheliste ja inimestevaheliste konfliktide kohta, milles osaleb vähemalt kaks osapoolt ja milles kumbki pool valib oma huvide säilitamiseks oma käitumisvormi, võttes arvesse edasist võimalikku suhtlust vastasega. Konfliktsituatsiooni tekkimisel saab üksikisik (grupp) valida ühe mitmest võimalikust käitumisviisist:

1) aktiivne võitlus oma huvide eest, igasuguse vastupanu kõrvaldamine või mahasurumine;

2) lahkumine konfliktist interaktsioonist;

3) mõlemale poolele vastuvõetava kokkuleppe, kompromissi väljatöötamine;

4) konflikti tulemuste kasutamine enda huvides.

Need käitumisvariandid võtsid kokku kaks Ameerika spetsialisti - K. Thomas ja R. Kilmann, kes pakkusid välja graafilise kuva individuaalse käitumise võimalikest variantidest konfliktis ja vahendi sellise käitumise mõõtmiseks testi vormis.

Autorid keskendusid konfliktsituatsioonis käitumise kahele aspektile: millised vormid on inimestele kõige iseloomulikumad, millised neist käitumisvormidest on kõige produktiivsemad ja millised destruktiivsed ning kuidas saab kognitiivset käitumist stimuleerida.

Inimeste käitumistüüpide kirjeldamiseks konfliktsituatsioonis tegi K. Thomas ettepaneku kasutada kahemõõtmeline mudel konfliktide reguleerimine, mille põhimõõtmed on kaks sõltumatut parameetrit:

1) oma huvide realiseerimise ja eesmärkide saavutamise määr;

2) koostöö tase, arvestades teise poole huve.

Kui esitame selle graafilisel kujul, saame Thomas-Kilmani ruudustiku, mis võimaldab analüüsida konkreetset konflikti ja valida ratsionaalse käitumisvormi (joonis 1). Iga inimene saab teatud määral kasutada kõiki neid käitumisviise, kuid tavaliselt on olemas prioriteetne vorm.

Joonis 1. Individuaalse käitumise vormid konfliktis

Tuvastati järgmised viis peamist käitumisstiili konfliktides: vältimine; vastasseis; vastavus; koostöö; kompromiss.

Kõrvalehoidmine (vältimine, tagasitõmbumine). Seda käitumisvormi iseloomustavad individuaalsed tegevused ja see valitakse siis, kui indiviid ei soovi oma õigusi kaitsta, teha koostööd lahenduse väljatöötamiseks, hoidub oma seisukohta väljendamast ja väldib vaidlemist. See stiil viitab kalduvusele vältida vastutust otsuste eest. Selline käitumine on võimalik, kui:

* konflikti tulemus pole indiviidi jaoks eriti oluline;

* olukord on liiga keeruline ja konflikti lahendamine nõuab selles osalejatelt palju pingutust;

* indiviidil ei ole piisavalt jõudu konflikti enda kasuks lahendada;

* konflikti tulemus pole indiviidi jaoks eriti oluline. Selle stiili soovitatav kasutamine juhi poolt:

* juht tunneb meeskonnas kõrget pinget ja tunneb vajadust suhete intensiivsust vähendada;

* juhil on palju muresid ja ta ei taha olla seotud konfliktne olukord ning sellega kaasnevad täiendavad aja- ja pingutuskulud;

* juht peab võitma aega (toetama, hankima Lisainformatsioon);

* juht usub, et kohene probleemi arutamine võib viia olukorra eskaleerumiseni.

Esineja selline käitumisvorm võimaldab tal konfliktist välja tulla ilma oma huve kahjustamata, kuid konflikti ennast lahendamata. Kui juht valib selle vormi, võimaldab see tal vältida vastutust, mitte süveneda probleemisse, olles justkui varjus, ja vältida konflikti lahendamist.

Vastasseisu (konkurentsi) iseloomustab indiviidi aktiivne võitlus oma huvide eest, koostöö puudumine lahenduse leidmisel ja keskendumine ainult enda huvidele teise poole huvide arvelt. Indiviid kasutab oma eesmärkide saavutamiseks kõiki tema käsutuses olevaid vahendeid: jõudu, sundi, erinevaid vahendeid vastaste survestamiseks, kasutades teiste osalejate sõltuvust temast. Inimene tajub olukorda enda jaoks äärmiselt olulisena, võidu või kaotuse küsimusena, mis tähendab karmi positsiooni vastaste suhtes ja leppimatut antagonismi teiste konfliktis osalejate suhtes nende vastupanu korral.

Selle stiili kasutamise tingimused:

* olukorra tajumine indiviidi jaoks äärmiselt olulisena;

* suure jõu olemasolu või muud võimalused omaette nõudmiseks;

* piiratud aeg olukorra lahendamiseks ja võimatus pikalt otsida mõlemale poolele vastuvõetavat lahendust;

Kui juht valib sellise käitumisstiili, ei pruugi konflikt täielikult laheneda ja juhi seisukoht võidakse alluvale peale suruda. Selle käitumisstiili eripära on see, et alluvad on sunnitud oma seisukohti hülgama ja kasutatakse karistusi. See võib põhjustada töötaja depressiooni, töölt lahkumise või organisatsioonist lahkumise.

Vastavus (kohandamine). Isiku tegevus on suunatud vastasega soodsate suhete hoidmisele ja taastamisele, siludes erimeelsusi tema enda huvide arvelt.

Selline lähenemine on võimalik, kui:

* indiviidi panus ei ole liiga suur; ja kaotamise võimalus on liiga ilmne;

* lahkarvamuse teema on vastase jaoks olulisem kui indiviidi jaoks;

* heade suhete hoidmine vastasega tähtsam kui otsus konflikt teie kasuks;

* üksikisikul on vähe võiduvõimalusi, vähe jõudu.

Sellist käitumist konfliktis kasutab juht, kui ta on äärmiselt huvitatud heade suhete hoidmisest alluvate ja kolleegidega; annab järele, uskudes, et ta ise eksib.

Koostöö tähendab seda, et indiviid osaleb aktiivselt kõiki suhtluses osalejaid rahuldava lahenduse leidmisel, unustamata seejuures enda huve. Eeldatakse avatud arvamuste vahetust ja kõigi konflikti osapoolte huvi ühise lahenduse leidmisel. See vorm nõuab aeganõudvat tööd ja kõigi osapoolte osalemist. Kui vastastel on aega ja probleemi lahendamine on kõigile olulise tähtsusega, siis sellise lähenemisega on võimalik teema, tekkinud erimeelsused igakülgselt läbi arutada ning kõigi osaliste huve austades välja töötada ühine lahendus.

Kompromissis on osaliste tegevus suunatud vastastikuste möönduste kaudu lahenduse leidmisele, mõlemale poolele sobiva vahelahenduse väljatöötamisele, milles keegi tegelikult ei võida, aga keegi ei kaota ka. Selline käitumisstiil on rakendatav eeldusel, et vastastel on sama võim, neil on üksteist välistavad huvid ja neil ei ole otsimiseks palju aega. parim lahendus, on nad rahul vahelahendusega teatud ajaks.

Vältimis- ja järgimisstiilid ei hõlma konflikti lahendamisel aktiivset vastasseisu kasutamist. Vastandumisel ja koostöös on vastasseis vajalik tingimus lahenduse väljatöötamine. Arvestades, et konflikti lahendamine hõlmab selle põhjustanud põhjuste kõrvaldamist, realiseerib seda ülesannet täielikult ainult koostöö stiil. Vältimise ja järgimisega lükatakse konflikti lahendamine edasi ja konflikt ise kandub varjatud vormi. Kompromiss võib konflikti vastasmõju lahendada ainult osaliselt, kuna vastastikuseid mööndusi on alles üsna suur ja põhjuseid ei kõrvaldata täielikult.

Mõnel juhul arvatakse, et vastasseis mõistlikes ja kontrollitud piirides on konfliktide lahendamisel produktiivsem kui silumine, vältimine ja isegi kompromiss, kuigi mitte kõik eksperdid ei pea seda väidet kinni. Samas tekib küsimus võidu hinnast ja sellest, mis on vastaspoole lüüasaamine. Need on konfliktihalduses äärmiselt keerulised küsimused, kuna on oluline, et lüüasaamine ei saaks uute konfliktide tekke aluseks ega tooks kaasa konflikti interaktsiooni tsooni laienemist.

Inimese tegelik käitumine konfliktis ei piirdu ainult ühe näidatud stiiliga, vaid hõlmab kõigi käitumisstiilide elemente, kuid erineva "skaalaga". Inimese konfliktis käitumise „skaalade” väljaselgitamiseks kasutame Thomase testi, mis võimaldab määrata käitumisstiilide kombinatsiooni konfliktis.

Testi tulemused võimaldasid tuvastada mitut tüüpi isiksuse käitumist konfliktis: efektiivne, autoritaarne, nõuetele vastav, mille graafiline tõlgendus on toodud joonisel 2.

Joonis 2. Erinevat tüüpi konfliktkäitumise graafiline esitus Thomase testi järgi.

1- Tõhus käitumine konfliktis (vastavalt see test see on 5-7 punkti iga käitumisstiili eest) hõlmab oskust tasakaalustada oma ressursse (emotsionaalseid, materiaalseid jne) vastase võimetega, et suuta järele anda ilma teist osalejat lootusetusse olukorda viimata.

3 - Nõuetele vastav käitumine (10 punkti järeleandmise eest) eeldab, et inimene püüab kõik vastuolulised olukorrad rahumeelselt lahendada, kuid sageli juhtub see tema enda huvide arvelt.

1.4 Isiklikud meetodid

Isiklikud meetodid. Selle meetodite rühma tuvastas V.P. Pugatšov, keskendudes juhi võimele konfliktidele aktiivselt vastu seista, mis tähendab järgmist:

Võimu, positiivsete ja negatiivsete sanktsioonide, preemiate ja karistuste kasutamine vahetult seoses konfliktis osalejatega;

Töötajate vastuolulise motivatsiooni muutmine nende vajaduste ja huvide mõjutamise kaudu administratiivsete meetoditega (näiteks ühe konfliktis oleva töötaja üleviimine teise osakonda, töötaja töö iseloomu muutmine, kes on kogunud ärritust tehtud töö monotoonsuse vastu). , positsioonist “välja kasvanud” töötaja saatmine täiendõppele);

Konflikti osapoolte veenmine, selgitava vestluse läbiviimine vaikse töö olulisusest kogu meeskonna jaoks;

Konfliktis osalejate koosseisu ja suhtlussüsteemi muutmine, teisaldades inimesi organisatsiooni sees, vallandades või soodustades vabatahtlikku lahkumist;

Juhi astumine konflikti eksperdi või vahekohtunikuna ja kokkuleppe otsimine ühiste läbirääkimiste teel.

Mistahes vaadeldud meetodi rakendamise tulemusena töötatakse välja lahendus, mille tagajärjed tuleb ette näha, samuti arvutada selle rakendamiseks vajalikud kulud.

Tabelis 1. Esitatakse võimalik vorm otsuse tagajärgede kirjeldamiseks. Tuleb märkida, et tagajärjed on iga osapoole jaoks erinevad; 1. tehakse ettepanek näidata, millise osapoole jaoks on kavandatud tagajärjed võimalikud.

Tabel 1. Tehtud otsuse tagajärgede analüüs

Konflikti lahendamine hõlmab selle elluviimiseks vajalike kulude arvutamist. Tabelis 2. Esitatakse pakutava lahenduse rakendusplaani vorm koos vajalike ressursside arvestusega.

Tabel 2. Teostusplaan konflikti lahendamiseks.

Kuna konflikti lahendamine on seotud olulistest emotsionaalsetest kogemustest ülesaamisega, hõlmab mis tahes lahendus lisaks traditsiooniliste ressursside (informatsioon, materjal ja aeg) kuludele ka vajaliku hulga emotsionaalsete ressursside kuluarvestust. Konflikti subjektid kaaluvad igal konkreetsel juhul, kas neil on piisavalt jõudu (psühholoogilist, füüsilist) pakutud konfliktist väljumiseks.

Näiteks. Eraettevõte "Fatom" kuulub üksikisikud kes siin töötavad. Ettevõtte positsioon turul on üsna stabiilne ning omanikud saavad oma investeeritud kapitalilt regulaarselt korralikke dividende (kriisieelne periood). Selle lepingu alusel palgatud organisatsiooni pearaamatupidaja ei ole omanik ning saab oma töö eest palka ja puhkusetasusid. Pearaamatupidaja eduka tegevuse, maksuseadusandluse, juhendite, standardite tundmise ja Venemaa seadusandluse eripäradest läbikahjumise oskuse tulemusena saab ettevõte märkimisväärset lisakasumit. Reguleerivatel asutustel ja kontrollidel kaebusi ei ole.

Pearaamatupidaja peab talle pandud ülesannete täitmiseks ja täiendava kasumi tagamiseks töötama palju üle lepinguga kehtestatud tööaja. Seetõttu hakkas talle tunduma, et tema jõu- ja ajakulu ei vasta saadud tasemele palgad, on tema sissetulek võrreldamatult väiksem kui asutajate sissetulek. Firma Fathom omanikel on teine seisukoht: nad täidavad lepingutingimusi ega kavatse pearaamatupidaja palka tõsta.

Pearaamatupidaja otsustas nõuda oma töötasus muudatusi ja saada lisakasumist teatud protsendi lisatasu näol. Konflikt on tekkinud.

Selles konfliktis arvutab kumbki pool välja selle tagajärjed ja kulud Võimalik lahendus. Pearaamatupidaja tasustamise süsteemi muutmine toob kaasa selle asutajate sissetulekute vähenemise. Kui

maksesüsteemi muuta ei saa, siis on võimalik: väärtusliku spetsialisti vallandamine, kellel on infot

ettevõtte tegevust. Iga osapoolt rahuldav mõistlik kompromiss ja läbirääkimised on vajalikud.

2. Läbirääkimised on universaalne meetod konfliktide lahendamiseks

Läbirääkimised esindavad suhtluse laiaulatuslikku aspekti, hõlmates paljusid üksikisiku tegevusvaldkondi. Konfliktide lahendamise meetodina on läbirääkimised taktikate kogum, mille eesmärk on leida konfliktiosalistele vastastikku vastuvõetavad lahendused.

Et läbirääkimised saaksid võimalikuks, on vaja täita teatud tingimused:

* konflikti osapoolte vastastikuse sõltuvuse olemasolu;

* oluliste võimuerinevuste puudumine konflikti subjektide vahel;

* konflikti arenguastme vastavus läbirääkimiste võimalustele;

* osalemine läbirääkimistel osapoolte vahel, kes suudavad hetkeolukorras reaalselt otsuseid langetada.

Iga konflikt läbib oma arengus mitu etappi (vt tabel 3), mõnes neist ei pruugita läbirääkimisi aktsepteerida, kuna see on liiga vara või liiga hilja ning võimalikud on ainult agressiivsed vastumeetmed.

Arvatakse, et läbirääkimisi pidada on soovitatav ainult nende jõududega, kellel on praeguses olukorras võim ja mis võivad mõjutada sündmuse tulemust. On mitmeid rühmitusi, kelle huve konflikt mõjutab:

esmased rühmad - nende isiklikud huvid on mõjutatud, nad ise osalevad konfliktis, kuid edukate läbirääkimiste võimalus ei sõltu alati nendest rühmadest;

sekundaarsed rühmad - nende huvid on mõjutatud, kuid need jõud ei püüa oma huvi avalikult demonstreerida ja nende tegevus on teatud ajani varjatud. Võib olla ka kolmandaid jõude, kes on samuti konfliktist huvitatud, kuid veelgi varjatumad.

Tabel 3. Läbirääkimiste võimalus sõltuvalt konflikti staadiumist

Korralikult korraldatud läbirääkimised läbivad mitu järjestikust etappi:

* ettevalmistus läbirääkimiste alustamiseks (enne läbirääkimiste avamist);

* esialgne positsiooni valik (osalejate esialgsed avaldused nende positsioonide kohta neil läbirääkimistel);

* mõlemale poolele vastuvõetava lahenduse otsimine (psühholoogiline võitlus, vastaste tegeliku positsiooni kindlakstegemine);

* lõpetamine (kriisist või läbirääkimiste ummikseisust väljumine).

Ettevalmistus läbirääkimiste alustamiseks. Enne läbirääkimiste alustamist on äärmiselt oluline nendeks hästi valmistuda: diagnoosida asjade seis, teha kindlaks konflikti osapoolte tugevad ja nõrgad küljed, ennustada jõudude vahekorda, selgitada välja, kes peab läbirääkimisi ja millise grupi huvid. nad esindavad.

Lisaks teabe kogumisele on selles etapis vaja selgelt sõnastada oma eesmärk ja läbirääkimistel osalemise võimalikud tulemused:

* mis on läbirääkimiste peamine eesmärk (tabel 4);

* millised võimalused on saadaval. Tegelikkuses peetakse läbirääkimisi osalejate jaoks tulemuste saavutamiseks kõige soovitavama ja vastuvõetavama vahel;

* kui kokkulepet ei saavutata, siis kuidas mõjutab see mõlema poole huve;

* milline on vastaste vastastikune sõltuvus ja kuidas see väliselt väljendub.

Töötamisel on ka protseduurilised küsimused: kus on parim koht läbirääkimiste pidamiseks; millist õhkkonda oodatakse; Kas head suhted vastasega on tulevikus olulised?

Kogenud läbirääkijad usuvad, et kõigi tegevuste edukus sõltub 50% selle etapi õigest korraldamisest.

Tabel 4. Läbirääkimistel osalemise võimalikud eesmärgid ja tulemused.

Läbirääkimiste teine etapp on esialgne positsiooni valik (läbirääkijate ametlikud avaldused). See etapp võimaldab teil realiseerida läbirääkimisprotsessis osalejate kaks eesmärki: näidata vastastele, et nende huvid on teile teada ja nendega arvestate, määrata manööverdamisala ja püüda jätta endale võimalikult palju ruumi. selles võimalikult.

Tavaliselt algavad läbirääkimised mõlema poole avaldusega nende soovide ja huvide kohta. Faktide ja põhimõtteliste argumentide abil (näiteks “ettevõtte eesmärgid”, “ühine huvi”) püüavad osapooled oma positsioone tugevdada.

Kui läbirääkimised toimuvad vahendaja osavõtul, siis peab ta andma mõlemale poolele võimaluse sõna võtta ja tegema kõik endast oleneva, et vastased ei segaks üksteist.

Lisaks määrab ja juhib läbiviija heidutavad tegurid: arutatavate küsimuste jaoks lubatud aeg, kompromissi mittesaavutamise tagajärjed. Pakub otsustusmeetodeid: lihthäälteenamus, konsensus. Tuvastab protseduurilised probleemid.

Läbirääkimiste alustamiseks on erinevaid võimalikke taktikaid:

Agressiivsuse ilming vastase survestamiseks ründepositsiooni näol, katse vastast maha suruda;

Vastastikku kasuliku kompromissi saavutamiseks võite kasutada: väikeseid mööndusi, tähtaegade seadmist;

Kerge domineerimise saavutamiseks on võimalik esitada uusi fakte; manipuleerimise kasutamine;

Positiivsete isiklike suhete loomine: pingevaba, sõbraliku õhkkonna loomine; mitteametlike arutelude hõlbustamine; huvi üles näitamine läbirääkimiste eduka lõpuleviimise vastu; vastastikuse sõltuvuse demonstreerimine; soov mitte kaotada "oma nägu";

Menetluse lihtsuse saavutamiseks: uue teabe otsimine; ühine alternatiivsete lahenduste otsimine.

Läbirääkimiste kolmas etapp seisneb mõlemale poolele vastuvõetava lahenduse otsimises, psühholoogilises võitluses. Selles etapis kontrollivad pooled üksteise võimekust, seda, kui realistlikud on kummagi poole nõuded ja kuidas nende elluviimine mõjutab teise poole huve. Vastased esitavad fakte, millest on kasu ainult neile, ja kinnitavad, et neil on igasuguseid võimalusi. Siin on võimalikud mitmesugused manipulatsioonid ja psühholoogiline surve vastaspoolele, katse vahendajale survet avaldada ning initsiatiivi haaramine kõikvõimalikel viisidel. Iga osaleja eesmärk on säilitada tasakaal või kerge domineerimine.

Vahendaja ülesanne selles etapis on näha ja ellu viia osalejate huvide võimalikud kombinatsioonid, soodustada suure hulga lahenduste juurutamist ning suunata läbirääkimisi konkreetsete ettepanekute otsimisele. Kui läbirääkimised hakkavad muutuma karmiks, mõjutades üht osapoolt, peab lepitaja leidma olukorrast väljapääsu.

Neljas etapp on läbirääkimiste lõpetamine või ummikseisust väljumine.

Praeguseks etapiks on juba olemas märkimisväärne hulk erinevaid ettepanekuid ja valikuvõimalusi, kuid nende osas pole veel kokkuleppele jõutud. Aeg hakkab otsa saama, pinge kasvab ja on vaja teha mingisugune otsus. Mõned viimased järeleandmised mõlemalt poolelt võivad kogu asja päästa. Kuid siin on oluline, et konfliktsed osapooled mäletaksid selgelt, millised mööndused ei mõjuta nende põhieesmärgi saavutamist ja mis nullivad kogu senise töö.

Vahendaja, kasutades talle antud võimu, lahendab lõplikud erimeelsused ja viib osapooled kompromissile.

Näide. Kaks firmat “Gran” ja “Three Fat Men” viivad läbi ühistegevust, mis põhinevad juhtide sõbralikel suhetel on vaid suulised kokkulepped vastastikuste kohustuste osas.

Kolm kuud tagasi andis firma "Gran" ettevõttele "Kolm paksu meest" oma kaubad müügiks vastavalt juhtidevahelisele kokkuleppele, oodati tasumist küll edasilükatud maksega, kuid kogu ulatuses summa samal ajal.

Ettevõte “Kolm paksu meest” ei müünud kaupa ise, vaid andis selle üle firmale “Alternativa” ja sedagi edasilükatud maksega.

Mõne aja pärast selgus, et ettevõttel Alternative on rahalised raskused. Firma "Gran", saades sellest teada, näitas üles muret ja nõudis firmalt "Kolm paksu meest" oma kauba või raha tagastamist, seda enam, et maksetähtaeg oli juba lähenemas. Samal ajal oli Grani ettevõttel ka rahalisi raskusi.

Firma “Kolm paksu meest” näitas üles visadust ja sundis firmat “Alternativa” hakkama talle raha maksma, kuna kaup müüdi, kuid ei kandnud seda “Gran” firma arvele.

Vastuseks firma “Gran” juhi nõudmistele kanda talle kuuluvad rahalised vahendid tema kontole, hakkas ettevõtte “Kolm paksu meest” juht selle ettevõtte juhti sõbralikult rahustama, et kõik saab korda, ärgu muretsegu, aga firmal “Gran” on omad kohustused teiste organisatsioonide ees, maksetähtaeg on juba saabunud.

See konfliktsituatsioon on võetud väikeettevõtete organisatsioonide praktikast. Selle olukorra ühemõtteline lahendus kaasaegsed tingimused ei eksisteeri. Lahendus on aga võimalik hästi struktureeritud läbirääkimistel ning on täidetud järgmised tingimused: kõnealused ettevõtted kavatsevad jätkata koostööd ja teha ühist äri; ettevõtete juhid soovivad hoida omavahel sõbralikke suhteid; vastase survestamiseks on võimalik kasutada selliseid meetodeid nagu: kirjalike dokumentide vormistamise nõudmine edaspidises tegevuses; ettevõtte kohustuste täitmata jätmise kohta teabe levitamise oht, mis võib negatiivselt mõjutada ettevõtte ärilist mainet ja tuua kaasa tulude vähenemise.

Postitatud saidile Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Konfliktide mõiste ja liigid. Konfliktide lahendamise viisid. Organisatsiooniülesed terviklikud eesmärgid. Inimestevahelised konfliktide lahendamise stiilid. Konfliktide lahendamise meetodid. Isikliku käitumise juhtimise meetodid. Agressiivsed reaktsioonid.

kursusetöö, lisatud 24.03.2005

Konflikti definitsioon, selle põhjused ja tagajärjed. Intrapersonaalsed, interpersonaalsed, rühmadevahelised, antagonistlikud ja kompromissvastuolud. Konfliktide lahendamise meetodid: intrapersonaalne, struktuurne, läbirääkimised. Konflikti funktsioonid ja tõhusus.

kursusetöö, lisatud 17.11.2011

Konfliktide tekkimine, areng ja lahendamine. Konfliktoloogia kui teadus. Konfliktide tüübid, üksikisiku või rühma käitumine. Konflikti diagnoos. Konfliktide lahendamise meetodid. Läbirääkimised on universaalne meetod konfliktide lahendamiseks.

kursusetöö, lisatud 22.10.2004

Kaasaegne juhtimine ettevõtete ja organisatsioonide personal. Konfliktide olemus ja liigid – nende protsess, etapid ja tagajärjed. Sotsiaalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas. Konfliktide lahendamise meetodid. Konfliktide lahendamise struktuursed ja inimestevahelised meetodid.

kursusetöö, lisatud 10.10.2008

Konfliktide tunnused ja tüübid. Inimestevaheliste konfliktide peamised põhjused organisatsioonis. Inimestevaheliste konfliktide lahendamise mehhanismid ja viisid. Inimese konfliktkäitumise eelsoodumuse diagnoosimise meetodite uurimine.

lõputöö, lisatud 13.10.2015

Konfliktid organisatsioonis, nende klassifikatsioon ja liigid, eristavad tunnused. Tööjõus tekkivate konfliktide peamiste põhjuste ja tagajärgede väljaselgitamine. Konfliktsituatsiooni juhtimise juhised: struktuursed meetodid, inimestevahelised stiilid.

test, lisatud 30.04.2011

Konfliktide mõiste ja olemus, nende omadused, roll ja tähendus. Põhjused sotsiaalsed konfliktid. Konfliktide tüpoloogia. Konfliktide lahendamise sisu. Läbirääkimisprotsess kui viis konfliktide lahendamiseks. Läbirääkimisprotsessi põhisisu.

kursusetöö, lisatud 14.02.2009

kursusetöö, lisatud 14.10.2008

Suhteprobleemide arvestamine sõjaväe meeskonnas. Uuring vanade ja uustulnukate vaheliste suhete psühholoogilisest aspektist. Psühholoogias tuvastatud konfliktide tüübid: intrapersonaalsed, inimestevahelised, konstruktiivsed ja destruktiivsed.

kursusetöö, lisatud 14.11.2014

Konfliktsituatsioonide tekkimise ja arengu põhjuste klassifikatsioon. Töökeskkonnas tekkivate konfliktide liigid, nende eripärad ja edenemise etapid. Konfliktide juhtimise meetodid organisatsioonis, juhtide käitumismudelid.

Konfliktide juhtimine– need on suunatud mõjud:

Konflikti põhjuste kõrvaldamiseks;

Korrigeerida konfliktis osalejate käitumist;

Säilitada nõutav konflikti tase, mitte ületada kontrollitud piire.

Mõelgem esmalt inimese käitumisele konfliktsituatsioonis selle psühholoogilistele standarditele vastavuse seisukohalt. Arvatakse, et konstruktiivne konfliktide lahendamine sõltub järgmistest teguritest:

Konflikti tajumise adekvaatsus, st nii vaenlase kui ka enda tegevuse ja kavatsuste üsna täpne hinnang, mida ei moonuta isiklikud eelarvamused;

Suhtlemise avatus ja tõhusus, valmisolek probleemide terviklikuks aruteluks, kui osalejad väljendavad ausalt oma arusaama toimuvast ja konfliktiolukorrast väljumise viisidest,

Vastastikuse usalduse ja koostöö õhkkonna loomine.

Juhil on kasulik ka teada, millised on inimese iseloomuomadused ja käitumisomadused konfliktne isiksus. Erinevate teadlaste uuringuid kokku võttes võime öelda, et need omadused hõlmavad järgmist:

oma võimete ja võimete ebapiisav enesehinnang, mida võib kas üle- või alahinnata. Mõlemal juhul võib see olla vastuolus teiste adekvaatse hinnanguga – ja pinnas on konflikti tekkimiseks valmis;

soov domineerida iga hinna eest seal, kus see on võimalik ja võimatu; mõtlemise, vaadete, uskumuste konservatiivsus, soovimatus ületada aegunud traditsioone;

liigne põhimõtetest kinnipidamine ning otsekohesus väidetes ja hinnangutes, soov iga hinna eest tõtt silmast silma rääkida;

teatud kogum emotsionaalseid isiksuseomadusi: ärevus, agressiivsus, kangekaelsus, ärrituvus.

Seega tuleks konfliktsituatsioonis või keerulise inimesega suheldes kasutada lähenemist, mis on konkreetsetele asjaoludele sobivam ja milles tunnete end kõige mugavamalt. Konfliktide lahendamise optimaalse lähenemisviisi valimisel on parimad nõuandjad elukogemus ja soov olukorda mitte keeruliseks ajada ja inimest stressi mitte tekitada. Näiteks võidakse jõuda kompromissile, kohanedes teise inimese (eriti partneri või olulise teise isiku) vajadustega; püüdlema järjekindlalt oma tõeliste huvide realiseerimise poole teises aspektis; vältige konfliktiküsimuse arutamist, kui see pole teile eriti oluline; kasutada koostööstiili, et rahuldada mõlema poole kõige olulisemad huvid. Seetõttu on parim viis konfliktsituatsiooni lahendamiseks valida teadlikult optimaalne käitumisstrateegia.

2. Konfliktide lahendamise meetodid

Konfliktide juhtimise tehnikad jagunevad: intrapersonaalsed; struktuurne; inimestevahelised (käitumisstiilid); isiklik; läbirääkimised; individuaalse käitumise juhtimise ning organisatsiooniliste rollide ja nende funktsioonide ühtlustamise meetodid, mis mõnikord viivad töötajatega manipuleerimiseni; meetodid, mis hõlmavad agressiivseid vastumeetmeid.

Kas te ei saa testi Internetis lahendada?

Aitame teil testi edukalt sooritada. Rohkem kui 50 ülikooli tunnevad kaugõppesüsteemide (DLS) veebipõhiseid testide sooritamise funktsioone.

Tellige konsultatsioon 470 rubla eest ja veebipõhine test sooritatakse edukalt.

1. Suhtlemisprotsessis tuleks kasutada professionaalsust...
võimalikult laialt, kuna eriterminid kajastavad täpsemalt nähtuse peensusi
valikuliselt, initsiatiivide hulgas
ära kasuta sisse suuline kõne, kuid kasutatakse aktiivselt spetsiaalsetes dokumentides
ainult kitsalt professionaalses keskkonnas, kus kõik mõistetest selgelt aru saavad

2. Nobeli preemia Panuse eest otsuste tegemise teooria arendamisse pälvis ta...
V. Vroom
G. Mintzberg
G. Simon
N. Viiner

3. Väliskeskkonnas toimuvate nähtuste tõttu suhtlusprotsessis häireid tekitavaid tegureid tähistatakse terminiga ...
adapterid
diftongid
tahke
mürad

4. Organisatsioonilise konflikti indikatiivne funktsioon avaldub selles, et see aitab...

tõsta esile need kohad organisatsioonis, kus vana on sattunud vastuollu uuega
määrata tulevaste muutuste suund

5. Otsust ei saa teha kasutades...
teadmisi
intuitsioon
kogemusi
emotsioonid

6. Juhi kuulamisoskus...
oluline koostöö korraldamisel
oluline teie silmaringi laiendamiseks
oluline, sest ta on ka esineja
pole nii oluline, kuna ta annab korraldusi

7. Põhimõisted, mis paljastavad delegeerimisprotsessi olemuse – see on ülesanne...
aeg, trenn
kohustused, teave
volitused, kohustused
volitused, vastutus

8. Teabe saaja suhtleb suhtlusprotsessis ...
maine
referent
arvustaja
saaja

9. Organisatsioonilise konflikti hindamine majandustulemuste seisukohalt...
võimatu
ebasoovitav
vajalik
vaja, aga tegemata

10. Kaasaegne juht peab suhtuma konflikti kui...
soovimatu nähtus, millega tuleb tegeleda
organisatsiooniline tööriist, mis aitab muutusi ellu viia
reaalsus, mis on seotud inimeste käitumisega organisatsioonis ja ei mõjuta juhi huve
nähtus, mida tuleb tervitada

11. Konflikt erineb konfliktsituatsioonist...
intsident
objektiks
Probleemid
saaja

12. Kaasaegne teooria usub, et täiuslikult sujuvate suhtlusprotsessidega organisatsiooni loomine...
võimalik ja vajalik juhtide abiga
võimalik, kuid nõuab palju organisatoorset pingutust
võimatu
teoreetiliselt võimalik, kuid praktikas äärmiselt harva

13. Volitus on…
ülesannete loetelu, mida see ametnik peab lahendama
selle isiku kohustuste loetelu
õigus teisi käskida
õigus hallata organisatsiooni ressursse

14. Mitteformaalsel alusel toimuva inimestevahelise suhtluse protsessi tulemus on...
suhtlemine
semantika
kuulmine
empaatia

15. Võim on alati piiratud õigus...
teha lõplikke otsuseid
anda teistele inimestele korraldusi
hallata organisatsiooni ressursse oma probleemide lahendamiseks
otsustada teiste inimeste eest

16. Konfliktide lahendamise eesmärgil kasutatakse meetodeid...
hariduslik ja organisatsiooniline
inimestevaheline ja organisatsiooniline
struktuurne ja hariduslik
struktuurne ja inimestevaheline

17. Programmeeritavad lahendused on need, mis...
omama aktsepteerimisalgoritmi
on loova iseloomuga
aktsepteeritud intuitsiooni kasutades
moodustavad juhi töö aluse

18. Juhtimisotsuseid ei saa liigitada lähtuvalt...
aega
ratsionaalsus
vormistamise aste
otsustajate arv

19. Organisatsioonilise konflikti tulevane funktsioon on see, et see aitab...
tõsta esile need probleemid, mida tuleb meeskonnas arutada
tõsta esile need kohad organisatsioonis, kus vana on sattunud vastuollu uuega
määrata tulevaste muutuste suund
mõista, millistest organisatsioonilistest komponentidest tuleks loobuda

20. Konflikt võib lahti rulluda tasandil...
individuaalne
üksikisik ja rühm
üksikisik, rühm ja organisatsioon
üksikisik, rühm, komisjon, organisatsioon

21. Oluline eelis rühma otsus on …
vastutus
kiirust
mastaabisäästu
sünergia efekt

22. Emotsionaalse varjundiga sõnad juht...
kasutatakse kõikjal
kasutatakse ainult ärisuhtluseks
kasutatakse ainult laia publikuga suhtlemisel
ei kasuta

23. Pooleli interpersonaalne kommunikatsioon juhataja kasutab keelt...
verbaalne ja mitteverbaalne
äri ja üldiselt
žestid ja näoilmed
ametlik ja kõnekeelne

24. Tehakse mitteprogrammeeritavaid (nõrgalt struktureeritud) otsuseid...
äärmiselt haruldane, seega pole vahet, kes need võtab
alluvad ja juhid olenevalt olukorrast
ainult alluvate poolt
ainult juhtide poolt

25. Suhtlemisprobleemi olemus on vajadus teadlikult...
intensiivistada suhtlusprotsesse organisatsioonis
muuta kõik suhtlusprotsessid tõhusaks
vähendada ebatõhusa suhtluse esinemissagedust
sujuvamaks suhtlusprotsesse

26. Kommunikatsiooniprotsessis tuvastab teooria järgmised põhielemendid:
2
3
4
5

27. Saate delegeerida ülesande, mis...
seda tegi juhataja korduvalt
on kiireloomuline
on loova iseloomuga
on konfidentsiaalne

28. Kaasaegne teooria käsitleb konflikti kui...
kurjus, mida ei tohiks organisatsioonis lubada
organisatsiooni muutmise tööriist
tagajärg halb iseloom töötajad
fakt, millega tuleb arvestada

29. Delegeerimise käigus tekivad psühholoogilised probleemid...
üksikud esinejad
alluv
alluv ja juht
pea

30. Grupiotsuse eeliseks on...
infoturbe
vastutus
empaatia mõju avaldumine
kiirust

31. Delegeerimine ülemusele…
võimalik ainult erandjuhtudel
võimalik, kuid alati ühekordne
võimalik ja alluvate poolt aktiivselt kasutatav
võimatu

Konflikt on signaal, et suhtluses läks midagi valesti või on tekkinud olulisi lahkarvamusi. Praktika näitab, et konfliktide juhtimiseks on kolm suunda (meetodit): konflikti vältimine, konflikti mahasurumine ja konflikti enda juhtimine. Kõiki neid valdkondi rakendatakse spetsiaalsete meetodite abil. Vaatame mõnda neist, samuti üldine algoritm mõju konfliktiolukorrale ja soovitused käitumise kohta konfliktitingimustes.

Konfliktide lahendamise meetodeid on palju. Laias laastus võib need jagada mitmeks rühmaks, millest igaühel on oma rakendusala:

intrapersonaalne;
struktuurne;
inimestevaheline;
läbirääkimised;
agressiivne reaktsioon.

Intrapersonaalsed meetodid mõjutada indiviidi ja seisneb enda käitumise korrektses korraldamises, oskuses väljendada oma seisukohta, põhjustamata vastase kaitsereaktsiooni. Tihti kasutatakse meetodit, kuidas edastada teisele inimesele üht või teist suhtumist teatud subjekti suhtes süüdistuste ja nõudmisteta, kuid nii, et teine inimene oma suhtumist muudaks (nn “mina-lause” meetod). See meetod võimaldab inimesel oma positsiooni kaitsta, muutmata vastast vastaseks. “Mina-avaldus” on eriti tõhus siis, kui inimene on vihane või rahulolematu. See võimaldab teil väljendada oma arvamust hetkeolukorra kohta ja väljendada aluspõhimõtteid. See meetod on eriti kasulik siis, kui inimene soovib teisele midagi edasi anda, kuid ei taha, et ta seda negatiivselt tajuks ja rünnakule läheks.

Struktuursed meetodid Mõju eelkõige organisatsioonilistes konfliktides osalejatele, mis tulenevad funktsioonide, õiguste ja kohustuste ebaõigest jaotusest, halvast töökorraldusest, töötajate ebaõiglasest motivatsiooni- ja soodustussüsteemist jne. Selliste meetodite hulka kuuluvad: töönõuete selgitamine, koordineerimismehhanismide kasutamine, organisatsiooni eesmärkide väljatöötamine või selgitamine ning mõistlike tasustamissüsteemide loomine.

Töönõuete selgitamine on üks tõhusamaid meetodeid konfliktide ennetamiseks ja lahendamiseks. Iga töötaja peab selgelt aru saama, millised on tema kohustused, kohustused ja õigused. Meetodit rakendatakse läbi vastavate ametijuhendite (ametikirjelduse) koostamise ning juhtimistasanditeüleselt funktsioonide, õiguste ja kohustuste jaotust reguleerivate dokumentide väljatöötamise.
Koordinatsioonimehhanismide kasutamine seisneb organisatsiooni struktuuriüksuste või ametnike kaasamises, kes saavad vajadusel konflikti sekkuda ja aidata lahendada konflikti poolte vahel tekkinud vaidlusi. Üks levinumaid mehhanisme on autoriteedi hierarhia, mis ühtlustab inimeste suhtlemist, otsuste tegemist ja infovoogusid organisatsiooni sees. Kui töötajatel on mõnes küsimuses lahkarvamusi, saab konflikti vältida, pöördudes peajuhi poole ettepanekuga teha vajalik otsus. Käsu ühtsuse põhimõte hõlbustab hierarhia kasutamist konfliktiolukorra lahendamisel, kuna alluvad on kohustatud täitma oma juhi otsuseid.
Ettevõtte eesmärkide väljatöötamine või selgitamine võimaldab ühendada kõigi organisatsiooni töötajate jõupingutused ja suunata neid püstitatud eesmärkide saavutamisele.
Mõistlike tasustamissüsteemide loomine saab kasutada ka konfliktsituatsiooni lahendamiseks, kuna õiglane tasu avaldab positiivset mõju inimeste käitumisele ja aitab vältida hävitavaid konflikte. On oluline, et premeerimissüsteem ei premeeriks üksikisikute või rühmade negatiivset käitumist.

Inimestevahelised meetodid viitavad sellele, et kui konfliktsituatsioon tekib või konflikt ise hakkab arenema, peavad selles osalejad valima oma edasise käitumise vormi ja stiili, et minimeerida oma huvide kahjustamist. Koos selliste põhiliste konfliktikäitumise stiilidega nagu kohanemine (vastavus), vältimine, vastandumine, koostöö ja kompromiss, tuleks tähelepanu pöörata sundimisele ja probleemide lahendamisele.

Sundimine tähendab katset sundida kedagi iga hinna eest oma seisukohta aktsepteerima. Seda, kes seda teha püüab, ei huvita teiste arvamus. Inimene, kes seda lähenemist kasutab, käitub tavaliselt agressiivselt ja kasutab teiste mõjutamiseks võimu läbi sundi. Selle stiili puuduseks on see, et see pärsib alluvate initsiatiivi, luues suurema tõenäosuse, et mõnda olulist tegurit ei võeta arvesse, kuna esitatakse ainult üks seisukoht. Selline stiil võib tekitada pahameelt, eriti töötajate nooremas ja haritumas osas.

Lahendus tähendab eriarvamuste teadvustamist ja valmisolekut kuulata teisi seisukohti, et mõista konflikti põhjuseid ja leida kõigile osapooltele vastuvõetav tegevustee. See, kes seda stiili kasutab, ei püüa saavutada oma eesmärki teiste arvelt, vaid pigem otsib konfliktiolukorrast ülesaamiseks parimat võimalust. Keerulistes olukordades, kus mõtete mitmekesisus ja täpne informatsioon on mõistlike otsuste tegemiseks hädavajalikud, tuleb julgustada vastakaid arvamusi ja olukorda juhtida, kasutades probleemilahendusstiili.

Läbirääkimised, konflikti lahendamise meetodina esindavad nad taktikate kogumit, mille eesmärk on leida konfliktiosalistele vastastikku vastuvõetavad lahendused. Selleks, et läbirääkimised oleksid võimalikud, peavad olema täidetud teatud tingimused:

vastastikuse sõltuvuse olemasolu konflikti osapoolte vahel;
oluliste erinevuste puudumine konflikti osapoolte võimetes (volitustes);
konflikti arenguastme vastavus läbirääkimiste võimalustele;
osalemine läbirääkimistel osapoolte vahel, kes saavad hetkeolukorras otsuseid langetada.

Agressiivsed reaktsioonid- meetodid, mis on konfliktiolukordadest ülesaamiseks äärmiselt ebasoovitavad. Nende meetodite kasutamine viib konfliktiolukorra lahendamiseni jõupositsioonilt, sealhulgas toore jõu ja vägivalla kasutamiseni. Siiski on olukordi, kus konfliktide lahendamine on võimalik ainult nende meetoditega.

Praktika näitab, et neid on kolm konfliktijuhtimise suunda (meetodit).:

konfliktide vältimine;
konfliktide mahasurumine;
konfliktijuhtimine ise.

Kõiki neid valdkondi rakendatakse spetsiaalsete meetodite abil. Vaatame mõnda neist.

Konfliktide vältimine. Selle meetodi eeliseks on see, et otsus tehakse tavaliselt kiiresti. Seda meetodit kasutatakse siis, kui konflikt on tarbetu, kui see ei sobi organisatsiooni olukorraga või kui kulud on väga suured. võimalik konflikt. Samuti on soovitatav seda kasutada järgmistel juhtudel:

konflikti aluseks oleva probleemi banaalsus;
olulisemate probleemide olemasolu, mis nõuavad lahendusi;
vajadus jahutada lahvatanud kirgi;
vajadus võita aega vajaliku teabe kogumiseks ja vältida kohese otsuse tegemist;
teiste jõudude ühendamine konflikti lahendamiseks;
hirmu olemasolu vastaspoole või eelseisva konflikti ees;
kui eelseisva konflikti ajastus läheb valesti.

Konflikti vältimise meetodi variatsioon on tegevusetuse meetod. Selle meetodi puhul on sündmuste arendamine jäetud aja meelevalda, läheb vooluga kaasa, spontaanselt. Tegevusetus on õigustatud täieliku ebakindluse tingimustes, kui on võimatu ette näha võimalikke stsenaariume ja ennustada tagajärgi.

Selle meetodi teine variatsioon on kontsessioonid või majutuskohad. Sel juhul teeb üks pool oma nõudmisi vähendades järeleandmisi. Seda meetodit kasutatakse siis, kui osapool avastab, et tal on viga; kui kokkupõrke teema on teise poole jaoks olulisem; kui on vaja kaotusi minimeerida, kui üleolek on selgelt teisel poolel jne.

Konfliktide mahasurumine hõlmab omakorda erinevate meetodite kasutamist. Näiteks, varjatud tegevuse meetod kehtib juhtudel, kui:

asjaolude kombinatsioon muudab avatud konflikti võimatuks;
puudub soov tegeleda avatud konfliktiga näo kaotamise hirmu tõttu;
vastaspoolt on ühel või teisel põhjusel võimatu aktiivsesse opositsiooni kaasata;
jõudude tasakaalustamatus, vastaspoolte ressursside pariteedi puudumine seab nõrgema poole suurema riski alla või põhjustab tarbetuid kulusid.

Nendel juhtudel kasutatavad võtted hõlmavad nii "džentelmenlikku" kui ka vastaspoolel neist kaugel olevaid mõjuvorme. Siin saavad toimuda telgitagused läbirääkimised ja “jaga ja valluta” poliitika. Ei ole harvad juhud, kui luuakse täiendavaid takistusi varjatud või avatud vastupanu näol.

Üldine algoritm konfliktsituatsioonile avalduva mõju osas võib taandada järgmiseks.

1. Tunnista konflikti olemasolu, st. vastandlike eesmärkide ja meetodite olemasolu vastaste seas, et tuvastada konfliktis osalejad ise. Praktikas ei ole neid probleeme nii lihtne lahendada, võib olla raske tunnistada ja kõva häälega välja öelda, et olete mõnes küsimuses töötajaga konfliktis. Mõnikord on konflikt eksisteerinud pikka aega, inimesed kannatavad, kuid seda ei tunnistata avalikult; Kumbki valib oma käitumisvormi teise suhtes, kuid ühist arutelu ja hetkeolukorrast väljapääsu otsimist ei toimu.

2. Tehke kindlaks läbirääkimiste võimalus. Pärast konflikti olemasolu ja selle kiire lahendamise võimatuse teadvustamist on soovitav kokku leppida läbirääkimiste pidamise võimalikkuses ja selgitada, milliseid läbirääkimisi peetakse: vahendajaga või ilma; kes saab olla konfliktiosalistele võrdselt sobiv vahendaja.

3. Leppige kokku läbirääkimiste protseduur: määrata, kus, millal ja kuidas läbirääkimised algavad, s.t. sätestada läbirääkimiste aeg, koht, läbirääkimiste pidamise kord ja ühisarutelu algusaeg.

4. Määrake konflikti teemaks olevad probleemid. Probleem on kindlaks teha, mis on konfliktis ja mis mitte. Selles etapis töötatakse välja ühised viisid probleemi lahendamiseks, selgitatakse osapoolte seisukohad, selgitatakse välja suurimad erimeelsused ja seisukohtade võimalikud lähenemised.

5. Töötage välja lahendusvariandid. Vastuolulised osapooled pakuvad välja mitu võimalikku lahendust, arvutades igaühe jaoks kulud, arvestades võimalikke tagajärgi.

6. Tehke kokkulepitud otsus. Võimalike lahenduste vastastikuse arutelu tulemusena jõuavad pooled ühisele otsusele, mis tuleks esitada kommünikee, resolutsiooni, koostöölepingu vms vormis. Mõnikord võib eriti keeruliste või oluliste juhtumite puhul koostada dokumente ja võetakse vastu läbirääkimiste iga etapi lõpus.

7. Rakenda tehtud otsus praktikas. Konfliktiosalised peavad läbi mõtlema, kuidas korraldada tehtud otsuse täitmist, määrama iga konflikti poole ülesanded läbirääkimiste tulemuste elluviimisel, fikseerides need kokkulepitud otsuses. Suutmatus konfliktsituatsiooni leevendada ning vigadest ja valearvestustest aru saada võib tekitada pidevaid pingeid. Konflikti peamine põhjus on see, et inimesed sõltuvad üksteisest, kõik vajavad kaastunnet ja mõistmist, teise asukohta ja tuge, on vaja kedagi, kes jagaks oma tõekspidamisi. Konflikt on signaal, et suhtluses läks midagi valesti või on tekkinud olulisi lahkarvamusi.

oskus eristada olulist ebaolulisest. Näib, et see võiks olla lihtsam, kuid elu näitab, et seda on üsna raske teha. Kui analüüsid regulaarselt konfliktsituatsioone, oma käitumise motiive, kui püüad aru saada, mis on tõeliselt oluline ja mis lihtsalt ambitsioon, siis saad aja jooksul õppida ebaolulist järjest tõhusamalt ära lõikama;
sisemine rahu. See põhimõte ei välista inimese energiat ja aktiivsust. Vastupidi, see võimaldab teil muutuda veelgi aktiivsemaks, reageerida sündmustele ja probleemidele, kaotamata meelerahu ka kriitilistel hetkedel. Sisemine rahu on omamoodi kaitse kõigi ebameeldivate elusituatsioonide eest, see võimaldab inimesel valida sobiva käitumise;
emotsionaalne küpsus ja stabiilsus: sisuliselt võimalus ja valmisolek väärt tegudeks mistahes elusituatsioonides;
teadmised sündmuste mõjutamise meetmetest, mis tähendab võimet ennast peatada ja mitte "surutada" või vastupidi, kiirendada sündmust, et "olukorda kontrollida" ja sellele adekvaatselt reageerida;
oskus läheneda probleemile erinevatest vaatenurkadest, kuna sama sündmust saab sõltuvalt võetud seisukohast erinevalt hinnata. Kui vaadelda konflikti oma "mina" positsioonilt, siis on üks hinnang, aga kui proovite vaadata sama olukorda vastase positsioonilt, siis võib-olla tundub kõik teisiti. Oluline on osata erinevaid seisukohti hinnata, võrrelda ja ühendada;
valmisolek üllatusteks, kallutatud käitumisjoone puudumine (või vaoshoitus) võimaldab kiiresti kohaneda, õigeaegselt ja adekvaatselt reageerida muutuvatele olukordadele;
soov probleemsest olukorrast välja minna. Reeglina on kõik “lahendamatud” olukorrad lõpuks lahendatavad;
vaatlus, mis on vajalik mitte ainult teiste ja nende tegevuse hindamiseks. Paljud ebavajalikud reaktsioonid, emotsioonid ja teod kaovad, kui õpid ennast erapooletult jälgima. Inimesel, kes suudab objektiivselt hinnata oma soove, motiive ja motiive, justkui väljastpoolt, on palju lihtsam juhtida oma käitumist, eriti kriitilistes olukordades;
ettenägelikkus kui võime mitte ainult mõista sündmuste sisemist loogikat, vaid näha ka nende arengu väljavaateid. Teadmine “mis milleni viib” kaitseb vigade ja vale käitumise eest, hoiab ära konfliktsituatsiooni teket;
soov mõista teisi, nende mõtteid ja tegusid. Mõnel juhul tähendab see nendega leppimist, teistel aga oma käitumisjoone õiget määramist. Sisse palju arusaamatusi Igapäevane elu juhtuda ainult seetõttu, et kõik inimesed ei suuda või ei võta vaevaks end teadlikult teiste asemele seada. Oskus mõista (isegi aktsepteerimata) vastandlikku seisukohta aitab ennustada inimeste käitumist antud olukorras.

Konfliktide lahendamise meetodid jagunevad: intrapersonaalsed; struktuurne; inimestevahelised (käitumisstiilid); isiklik; läbirääkimised; individuaalse käitumise juhtimise ning organisatsiooniliste rollide ja nende funktsioonide ühtlustamise meetodid, mis mõnikord viivad töötajatega manipuleerimiseni; meetodid, mis hõlmavad agressiivseid vastumeetmeid.

Intrapersonaalsed meetodid

Intrapersonaalsed konfliktijuhtimise meetodid seisnevad oskuses oma käitumist õigesti korraldada, oma seisukohta väljendada nii, et see ei põhjustaks negatiivset reaktsiooni, psühholoogilist vajadust end teiste eest kaitsta. Näiteks hommikul tööle tulles avastad, et keegi on kõik su töölaual ümber tõstnud. Soovite vältida selle kordumist, kuid te ei taha ka oma suhteid töötajatega rikkuda. Te väidate: „Kui mu laual pabereid liigutatakse, ajab see mind väga närvi. Tulevikus tahaksin leida kõik nii, nagu enne lahkumist lahkusin.» Selgesõnaline väljendamine, miks teised teevad midagi, mis teid ärritab, aitab neil teid mõista ja kui te räägite neid ründamata, võib see reaktsioon julgustada teisi oma käitumist muutma.

Struktuursed meetodid

TO struktuursed meetodid Konfliktide lahendamine hõlmab: töönõuete selgitamist; koordineerimis- ja integratsioonimehhanismide kujundamine, organisatsiooni üldised eesmärgid; tasusüsteemide kasutamine.

Inimestevahelised meetodid (juhtimisstiilid)

Inimestevahelised konfliktijuhtimise meetodid on meetodid, milles osaleb vähemalt kaks osapoolt ja kumbki pool valib oma huvide säilitamiseks käitumisvormi, võttes arvesse edasist võimalikku suhtlust vastasega. K.U. Thomas ja R.H. Kilman töötas välja põhilised kõige vastuvõetavamad käitumisstrateegiad konfliktsituatsioonis. Nad juhivad tähelepanu sellele, et on olemas viis põhilist konfliktikäitumise stiili: kohanemine, kompromiss, koostöö, vältimine, rivaalitsemine või konkurents. Konkreetse konflikti käitumisstiili määravad nad, kuivõrd soovite passiivselt või aktiivselt tegutsedes rahuldada enda huve, ja teise poole huvid, tegutsedes ühiselt või individuaalselt.

Võistlus- ja rivaalitsemisstiili saab kasutada inimene, kellel on tugev tahe, piisav autoriteet, võim, kes ei ole väga huvitatud koostööst teise poolega ja kes otsib eelkõige oma huvide rahuldamist. Seda saab kasutada, kui:

- konflikti tulemus on teile väga oluline ja panustate tekkinud probleemi lahendamisele suure panuse;
- teil on piisavalt jõudu ja volitusi ning teile tundub ilmselge, et teie pakutud lahendus on parim;
- tunned, et sul pole muud valikut ja sul pole midagi kaotada;
- peate tegema ebapopulaarse otsuse ja teil on selle sammu valimiseks piisavalt volitusi;
- suhtled autoritaarset stiili eelistavate alluvatega.

Siiski tuleb meeles pidada, et see ei ole stiil, mida saaks kasutada lähisuhetes, kuna see ei saa põhjustada midagi muud kui võõristustunnet. Samuti on kohatu seda kasutada olukorras, kus sul ei ole piisavalt võimu ning sinu seisukoht mõnes küsimuses erineb ülemuse seisukohast.

Koostööstiili saab kasutada siis, kui enda huve kaitstes oled sunnitud arvestama teise poole vajaduste ja soovidega. See stiil on kõige raskem, kuna see nõuab pikemat tööd. Selle rakenduse eesmärk on välja töötada pikaajaline vastastikku kasulik lahendus. See stiil nõuab oskust oma soove selgitada, üksteist kuulata ja emotsioone ohjeldada. Ühe nende tegurite puudumine muudab selle stiili ebatõhusaks. Konfliktide lahendamiseks saab seda stiili kasutada järgmistes olukordades:

- on vaja leida ühine lahendus, kui iga probleemi käsitlus on oluline ega võimalda kompromisslahendusi;
- sul on teise poolega pikaajaline, tugev ja üksteisest sõltuv suhe;
- põhieesmärk on ühise töökogemuse saamine;
- osapooled oskavad üksteist ära kuulata ja oma huvide olemust välja tuua;
- vaja on integreerida seisukohti ja tugevdada töötajate isiklikku kaasatust tegevustesse.

Kompromissi stiil. Selle olemus seisneb selles, et pooled püüavad erimeelsusi lahendada vastastikuste järeleandmiste teel. Selles osas meenutab see mõneti koostööstiili, kuid seda tehakse pealiskaudsemalt, kuna osapooled jäävad üksteisest millegi poolest alla. See stiil on kõige tõhusam, mõlemad pooled tahavad sama asja, kuid tea, et seda on võimatu korraga saavutada. Näiteks soov asuda samale ametikohale või samadele tööruumidele. Selle stiili kasutamisel ei ole rõhk mõlema poole huve rahuldaval lahendusel, vaid variandil, mis väljendub sõnades: „Me ei saa oma soove täielikult täita, seetõttu on vaja jõuda otsusele. millega igaüks meist võiks nõustuda.

Seda konfliktide lahendamise lähenemisviisi saab kasutada järgmistes olukordades:

- mõlemal poolel on võrdselt veenvad argumendid ja võrdne võim;
- teie soovi rahuldamine ei loe teile liiga palju;
- võite olla rahul ajutise lahendusega, kuna pole aega teise väljatöötamiseks või muud lähenemisviisid probleemi lahendamiseks osutusid ebatõhusaks;
- kompromiss võimaldab teil saada vähemalt midagi, mitte kaotada kõike.

Vältimisstiil tekib tavaliselt siis, kui käsitletav probleem pole sulle nii oluline, sa ei seisa oma õiguste eest, ei tee kellegagi lahenduse väljatöötamiseks koostööd ega taha kulutada aega ja vaeva selle lahendamisele. Seda stiili soovitatakse ka juhtudel, kui ühel osapoolel on rohkem võimu või ta tunneb, et ta on eksinud või usub, et kontakti jätkamiseks pole tõsiseid põhjusi.

- lahkarvamuste allikas on teie jaoks tühine ja tähtsusetu võrreldes teiste olulisemate ülesannetega ning seetõttu arvate, et sellele ei tasu energiat kulutada;
- teate, et te ei suuda või isegi ei taha probleemi enda kasuks lahendada;
- teil on vähe jõudu probleemi soovitud viisil lahendada;
- soovid enne otsuse tegemist võita aega olukorraga tutvumiseks ja lisateabe saamiseks;
- püüdes probleemi kohe lahendada on ohtlik, kuna konflikti avamine ja avatud arutelu võib olukorda ainult halvendada;
- alluvad ise suudavad konflikti edukalt lahendada;
- teil oli raske päev ja selle probleemi lahendamine võib kaasa tuua täiendavaid probleeme.

Te ei tohiks arvata, et see stiil on põgenemine probleemi eest või vastutusest kõrvalehoidmine. Tegelikult võib lahkumine või viivitamine olla sobiv vastus konfliktsituatsioonile, sest vahepeal võib see iseenesest laheneda või saab sellega tegeleda hiljem, kui on piisavalt infot ja soov seda lahendada.

Mugav stiil tähendab, et teete vastaspoolega koostööd, kuid ei püüa õhkkonna silumiseks ja normaalse tööõhkkonna taastamiseks enda huve edendada. Thomas ja Kilmann usuvad, et see stiil on kõige tõhusam siis, kui kohtuasja tulemus on teisele poolele ülimalt oluline ja teile mitte eriti oluline või kui ohverdate oma huvid teise poole kasuks.

Kohanemisstiili saab rakendada järgmistes kõige tüüpilisemates olukordades:

- kõige olulisem ülesanne on taastada rahu ja stabiilsus, mitte lahendada konflikti;
- lahkarvamuse teema pole teile oluline või te ei tunne juhtunu pärast erilist muret;
- arvad, et parem on hoida häid suhteid teiste inimestega kui kaitsta oma seisukohta;
- mõista, et tõde pole sinu poolel;
- tunned, et sul ei ole piisavalt jõudu ega võimalusi võita.

Nii nagu ükski juhtimisstiil ei saa olla tõhus eranditult kõikides olukordades, ei saa ka ühtki käsitletud konfliktide lahendamise stiili välja tuua parimana. Peame õppima igaüht neist tõhusalt kasutama ja teadlikult tegema ühe või teise valiku, arvestades konkreetseid asjaolusid.

Isiklikud meetodid

See rühm keskendub juhi võimele aktiivselt konfliktidele vastu seista, mis tähendab järgmist:

- võimu, autasude ja karistuste kasutamine vahetult seoses konfliktis osalejatega;
- töötajate konfliktimotivatsiooni muutmine nende vajaduste ja huvide mõjutamise kaudu administratiivsete meetoditega;
- konflikti osapoolte veenmine;
- konfliktis osalejate koosseisu ja nende suhtlussüsteemi muutmine, teisaldades inimesi organisatsiooni sees, vallandades või soodustades vabatahtlikku lahkumist;
- juhi astumine konflikti eksperdi või vahekohtunikuna ja kokkuleppe otsimine ühiste läbirääkimiste teel;

Läbirääkimised

Kõigist osapoolte vastasseisust ülesaamise viisidest on nendevahelised läbirääkimised kõige tõhusamad. Neid iseloomustab asjaolu, et pooled püüavad saavutada vähemalt osa sellest, mida tahavad, teha teatud kompromisse. Selleks, et läbirääkimised oleksid võimalikud, peavad olema täidetud teatud tingimused:

- konflikti osapoolte vastastikuse sõltuvuse olemasolu;
- oluliste võimuerinevuste puudumine konflikti subjektide vahel;
- konflikti arenguastme vastavus läbirääkimiste võimalustele;
- osalemine läbirääkimistel osapoolte vahel, kes suudavad hetkeolukorras reaalselt otsuseid langetada.

Korralikult korraldatud läbirääkimised läbivad mitu etappi:

1) Ettevalmistus läbirääkimiste alustamiseks. Enne läbirääkimiste alustamist peate diagnoosima asjade seisu, määrama kindlaks konflikti osapoolte tugevad ja nõrgad küljed, ennustama jõudude vahekorda, sõnastama selgelt oma eesmärgi ja läbirääkimistel osalemise võimalikud tulemused, töötama välja protseduurilised küsimused: kus kas on parem pidada läbirääkimisi, millist õhkkonda on oodata, kas head asjad on edaspidiseks suhteks vastasega? Paljude uurijate arvates sõltub kogu tegevuse edukus 50% selle etapi õigest korraldamisest ning teabe puudumine toob kaasa osalejate kahtluse ja umbusaldamise, see tähendab konflikti süvenemise;
2) Esialgne positsiooni valik (läbirääkijate ametlikud avaldused). See etapp võimaldab näidata vastastele, et tunned nende huve ja arvestad nendega, määrad manööverdamisala ja püüad jätta selles võimalikult palju ruumi endale. Läbirääkimiste alustamiseks on erinevaid võimalikke taktikaid:
- - oskad näidata agressiivsust, et vastasele survet avaldada, teda maha suruda;
- - läbirääkimiste edukat kulgu soodustab pingevaba isiklike suhete loomine, sõbraliku õhkkonna loomine ja vastastikuse sõltuvuse demonstreerimine;
- – vastastikku kasuliku kompromissi saavutamiseks saab kasutada väikeseid mööndusi;
- - väikese eelise saamist soodustab uute faktide esitamine ja manipulatsioonide kasutamine;
- - protseduuriline lihtsus saavutatakse ühise teabeotsingu kaudu;
3) vastastikku vastuvõetava lahenduse otsimine, psühholoogiline võitlus. Selles etapis testivad osapooled üksteise võimeid ja püüavad igal võimalikul viisil initsiatiivi haarata. Vastased esitavad fakte, millest on kasu ainult neile, ja kinnitavad, et neil on igasuguseid võimalusi. Iga osaleja eesmärk on säilitada tasakaal või väike eelis. Vahendaja ülesanne selles etapis on suunata läbirääkimised konkreetsete ettepanekute otsimisele. Kui läbirääkimised hakkavad üht osapoolt teravalt mõjutama, peab uue vahendaja leidma väljapääsu praegusest olukorrast;
4) Läbirääkimiste lõpetamine või ummikseisust väljumine. Praeguseks etapiks on juba olemas märkimisväärne hulk erinevaid ettepanekuid ja valikuvõimalusi, kuid nende osas pole veel kokkuleppele jõutud. Aeg hakkab otsa saama, pinge kasvab ja on vaja teha mingisugune otsus. Mõned viimased järeleandmised mõlemalt poolelt võivad kogu asja päästa. Kuid siin on oluline, et konfliktsed osapooled mäletaksid selgelt, millised mööndused ei mõjuta nende põhieesmärgi saavutamist ja mis nullivad kogu senise töö. Vahendaja, kasutades talle antud võimu, lahendab lõplikud erimeelsused ja viib osapooled kompromissile.

Inimkond on kogunud läbirääkimistel tohutu kogemuse. Viimastel aastakümnetel on nende haldamiseks kehtestatud mitmeid reegleid ja kordi. Selgitatakse välja läbirääkimiste osapooled, otsesed osalejad, teema, vastastikuse suhtluse kanalid, teave. On täheldatud, et nii läbirääkimiste edenemise kui ka tulemuste hindamise kriteeriumide väljatöötamisel on raskusi. Üldiselt sõltub osalejate käitumine suuresti hetkeolukorrast, samuti nende haridus- ja kultuuritasemest, tahte- ja muudest isikuomadustest.

Isikliku käitumise juhtimise meetodid

Käitumisjuhtimine kujutab endast meetmete süsteemi inimeste käitumispõhimõtete ja -normide kujundamiseks organisatsioonis, mis võimaldab mõistliku kuluga saavutada oma eesmärgid etteantud aja jooksul. Organisatsioon valib vastavalt oma eesmärkidele, strateegiale, organisatsiooni struktuurile ja konkreetsetele tegevustele spetsialiste teatud rollide täitmiseks, täitmaks konkreetseid funktsioone ja saavutamaks vajalikke tulemusi, mille eest tuleb maksta teatud tasu. Inimene, kellel on ettekujutus endast ja oma võimalustest, võttes arvesse oma eesmärke, astub organisatsiooniga suhetesse, püüdes hõivata selles kindlat kohta, täita teatud tööd ja saada tasu. Inimene ootab organisatsioonilt: kohta sotsiaalses struktuuris, konkreetset huvitavat tööd, soovitud tasu. Organisatsioon ootab indiviidilt: kvalifikatsiooni ja isikuomadusi töö tegemiseks, nõutavaid töötulemusi, aktsepteeritud käitumisstandardite tunnustamist. Õige juhtimise korral lähenevad üksikisiku ja organisatsiooni ootused üksteisele. Käitumisjuhtimise ülesanne on saavutada vastavus indiviidi ja organisatsiooni vastastikustele ootustele.

Meetodid, mis hõlmavad agressiivseid reaktsioone

Seda meetodite rühma kasutatakse äärmuslikel juhtudel, kui kõigi varasemate meetodite võimalused on ammendatud.