Osnovna načela BSC-a

Učinkovitost kartice uravnoteženih rezultata ovisi o kvaliteti njezine implementacije. Implementacija BSC-a provodi se u četiri faze:

priprema za razvoj BSC-a;

razvoj BSC-a;

BSC kaskadno;

kontrola nad provedbom strategije.

Priprema za razvoj BSC-a

U fazi pripreme za izgradnju BSC-a potrebno je izraditi strategiju, odrediti perspektive i donijeti odluku za koje organizacijske jedinice i razine je potrebno razviti BSC.

Važno je uvijek zapamtiti da je BSC koncept za provedbu postojećih strategija, a ne za razvoj temeljno novih strategija. Potrebno je prvo dovršiti izradu strategije, a zatim krenuti u izradu uravnotežene kartice rezultata.

Pri određivanju odjela za koje će se razviti BSC mora se uzeti u obzir sljedeće: što se više odjela poduzeća upravlja strateški uz pomoć jednog BSC-a, to je moguće bolje kaskadno rasporediti (dekomponirati, prenijeti) važne ciljeve. od najviše razine prema nižim.

Jedna od važnih aktivnosti u pripremi za razvoj BSC-a je odabir perspektiva. Razmatranje različitih perspektiva pri oblikovanju i provedbi strategije karakteristično je obilježje koncepta uravnotežene kartice rezultata i njegov ključni element. Formuliranje strateških ciljeva, izbor pokazatelja i razvoj strateških aktivnosti iz više perspektiva osmišljeni su tako da daju sveobuhvatan pregled aktivnosti poduzeća.

Tvrtke koje svoju strategiju formuliraju previše jednostrano ne skreću nužno samo prema financijama. Postoje tvrtke koje su previše orijentirane na kupce i zaboravljaju na svoje financijske ciljeve. Neke tvrtke mogu biti previše usredotočene na svoje poslovne procese i ne obraćaju pažnju na tržišne aspekte. Jednako uvažavanje višestrukih perspektiva izbjegava takvu neravnotežu.

Dakle, početni preduvjeti za razvoj BSC-a su:

BSC izgledi;

informiran i motiviran tim višeg rukovodstva;

strategija koja je "zrela" za razvoj BSC-a.

BSC razvoj

U ovoj fazi BSC se izrađuje za jednu organizacijsku jedinicu. To može biti tvrtka kao cjelina, odjel ili odjel.

U ovom slučaju, razvoj BSC-a provodi se izvođenjem sljedećih koraka:

specifikacija strateških ciljeva;

povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima - izrada strateške karte;

odabir pokazatelja i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti;

određivanje odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa;

razvoj strateških aktivnosti.

Strateški ciljevi imaju status odlučujućih i ključnih ciljeva poduzeća. Kako bi se planirao i osigurao proces postizanja ciljeva, za svaki od njih razvijaju se odgovarajući financijski i nefinancijski pokazatelji, prema kojima se, pak, određuju ciljne, planirane i stvarne vrijednosti. Provedbom strateških mjera želi se osigurati postizanje razvijenih ciljeva. Za svaku stratešku mjeru utvrđuje se vrijeme provedbe, proračun i jasna odgovornost.

Rezultat ove faze daje zajedničko razumijevanje strategije i polazište je za kontinuirano praćenje provedbe strategije. Tek nakon informiranja organizacije o BSC-u, prijenosa ciljeva na niže razine (kaskadiranje), stvaranja adekvatnog sustava planiranja i izvještavanja te prilagodbe sustava za vođenje i motivaciju zaposlenika, BSC postaje koncept upravljanja.

U fazi razvoja BSC-a potrebno je uzeti u obzir da strateški ciljevi, a ne njihovi pokazatelji, čine srž uravnotežene kartice rezultata. Najbolji pokazatelji su beskorisni ako temeljni ciljevi ne opisuju adekvatno strategiju koja vodi do održive konkurentske prednosti.

Kaskadni BSC

Kaskadno povezivanje dovodi do povećanja kvalitete strateškog upravljanja u svim uključenim organizacijskim jedinicama, budući da se ciljevi i strateške aktivnosti iz jedinica više razine mogu dosljedno prenositi u BSC organizacijskih jedinica niže razine - to je vertikalna integracija ciljeva (vidi . 3). To povećava vjerojatnost da će strateški ciljevi cijelog poduzeća ili velikih odjela biti postignuti.

Kod kaskadiranja, strategija navedena u korporativnom BSC-u (slika 1) primjenjuje se na sve razine upravljanja.

Slika 1. Primjer strateške mape na razini poduzeća

Strateški ciljevi, pokazatelji, ciljevi i akcije poboljšanja zatim se specificiraju i prilagođavaju po poslovnim jedinicama i odjelima. Oni. Korporativni BSC mora biti povezan s BSC-om divizija, odjela i individualnih planova rada zaposlenika. Na temelju BSC-a svog odjela, svaki odjel razvija vlastiti BSC (slika 2), koji mora biti u skladu s korporativnim BSC-om.

Slika 2. Strateška karta Odjela nabave

Zatim, uz sudjelovanje voditelja odjela, svaki zaposlenik razvija svoj individualni plan rada. Ovaj je plan više usmjeren na postizanje opipljivih rezultata na radnom mjestu nego na zadatke ili aktivnosti poboljšanja.

Slika 3 prikazuje kaskadno nizanje BSC-a čijom implementacijom se uspostavlja most između uzastopnih razina organizacijske hijerarhije. Istodobno, strategija poduzeća dosljedno se kreće prema dolje.

Slika 3. BSC kaskadni proces

Razina detalja u dekompoziciji uravnoteženih tablica rezultata odozgo prema dolje ovisi o organizacijskoj strukturi i veličini poduzeća. Svaka divizija uključuje u svoj sustav pokazatelja samo one zadatke i pokazatelje uspješnosti općeg (korporativnog) BSC-a na koje utječe.

Kontrola izvršenja strategije

Ne biste trebali definirati previše strateških ciljeva za korporativnu razinu organizacije. Bit će dovoljno najviše 25 meta. Na isti broj ciljeva treba se fokusirati prilikom izrade strateških mapa za odjele.

Potrebno je odabrati najvažnije ciljeve prema sljedećim kriterijima:

Ciljevi moraju biti mjerljivi.

Možete utjecati na postizanje ciljeva.

Ciljevi su prihvatljivi različitim skupinama ljudi u organizaciji i u skladu su s cjelokupnom svrhom organizacije.

Previše ciljeva u tablici rezultata ukazuje na nesposobnost organizacije da se usredotoči na ono što je važno, a također znači da formulirani ciljevi nisu strateški za organizacijsku razinu na kojoj se kartica rezultata razvija. Razvoju taktičkih i operativnih ciljeva treba posvetiti pozornost u sustavima pokazatelja jedinica na nižim razinama organizacijske strukture.

Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima

Utvrđivanje i dokumentiranje uzročno-posljedičnih veza između pojedinih strateških ciljeva jedan je od glavnih elemenata BSC-a. Uspostavljeni uzročno-posljedični odnosi odražavaju postojanje ovisnosti između pojedinih ciljeva.

Strateški ciljevi nisu neovisni i izolirani jedni od drugih, naprotiv, usko su povezani jedni s drugima i utječu jedni na druge. Postizanje jednog cilja služi za postizanje drugog, i tako dalje, sve do glavnog cilja organizacije. Veze između različitih ciljeva jasno su vidljive kroz uzročno-posljedični lanac. Iz razmatranja se isključuju oni koji ne doprinose ostvarenju glavnog cilja.

Uzročno-posljedični lanac je prikladan alat za dovođenje BSC-a na niže organizacijske razine. Strateška karta koristi se za grafički prikaz odnosa između strateških ciljeva i izgleda.

Odabir indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti

Pokazatelj je mjera stupnja ostvarenja strateškog cilja. Primjenom indikatora želi se konkretizirati sustav ciljeva razvijenih tijekom strateškog planiranja i učiniti razvijene ciljeve mjerljivima. Pokazatelji se mogu identificirati samo kada postoje jasni ciljevi. Odabir odgovarajućih metrika sekundarni je problem, budući da čak ni najbolja metrika neće pomoći tvrtki u postizanju uspjeha ako ciljevi nisu ispravno formulirani. Preporuča se koristiti najviše dva ili tri pokazatelja za svaki od strateških ciljeva. Štoviše, ukupan broj pokazatelja u BSC-u trebao bi biti 100-200, ne više. Oko 80% svih pokazatelja trebalo bi biti nefinancijski.

Optimalan omjer broja indikatora za potrebe svake od perspektiva na strateškoj karti je sljedeći omjer:

Financije- 4-5 pokazatelja (22%);

Klijenti- 4-5 pokazatelja (22%);

Interni poslovni procesi- 8-10 pokazatelja (34%);

Obrazovanje i razvoj- 4-5 pokazatelja (22%).

Bez ciljnih vrijednosti, pokazatelji namijenjeni mjerenju strateških ciljeva su besmisleni. Određivanje ciljanih vrijednosti pokazatelja uzrokuje poteškoće ne samo pri razvoju BSC-a. Temeljna poteškoća pri određivanju ciljane vrijednosti određenog pokazatelja jest pronaći realno dostižnu razinu.

BSC se u pravilu razvija za razdoblje koje odgovara razdoblju dugoročnog strateškog planiranja (3-5 godina). U ovom slučaju, ciljne vrijednosti za dugoročno razdoblje određuju se iz odgođenih pokazatelja. Međutim, provedba strategije se provodi kontinuirano, stoga je potrebno imati indikatore koji bi dijagnosticirali tendenciju kretanja prema zacrtanom cilju u određenom trenutku - vodeće indikatore. Uvođenje srednjih pokazatelja omogućuje procjenu brzine približavanja željenom cilju.

Sadržaj kratkoročnih planova razrađen je po razdobljima (tromjesečja, mjeseci, tjedni, dani) i izražen u obliku planiranih vrijednosti pokazatelja. Indikatori i njihove ciljane vrijednosti daju menadžmentu pravovremene signale na temelju odstupanja stvarnog stanja od planiranog, tj. Dobiveni stvarni kvantitativni rezultati uspoređuju se s planiranim.

Utvrđivanje odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa

Kao što je gore spomenuto, indikator je mjerač koji pokazuje stupanj do kojeg je cilj postignut. Međutim, to je također sredstvo za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti poslovnog procesa. Pokazatelji u BSC-u istovremeno služe i za procjenu učinkovitosti poslovnih procesa i za ocjenu stupnja ostvarenja cilja.

Definicija strateških aktivnosti

U slučajevima kada se strateški ciljevi ne mogu ostvariti kroz redovne aktivnosti (u okviru poslovnih procesa društva), postizanje strateških ciljeva provodi se provedbom odgovarajućih strateških aktivnosti. „Strateške aktivnosti“ opći je pojam za sve aktivnosti, projekte, programe i inicijative koje se provode radi postizanja strateških ciljeva.

Organiziranje projekata poduzeća prema ciljevima uravnoteženog sustava stvara jasnoću u razumijevanju kako pojedini projekt doprinosi postizanju strateških ciljeva. Ako projekti ne daju značajan doprinos postizanju strateških ciljeva, treba ih pregledati kako bi se vidjelo na koji način doprinose postizanju temeljnih ciljeva. Ukoliko pojedina strateška mjera ne daje značajniji doprinos ostvarenju temeljnih ciljeva, tada je krajnje upitna potreba za njezinom provedbom.

Prikupljanje, procjena i analiza informacija o provedbi strategije

Implementacija BSC-a je proces koji zahtijeva značajno vrijeme, od čega se dio troši na otklanjanje grešaka u sustavu i njegovu podršku. Kako bi poboljšali BSC, vrhovni menadžment i oni koji su odgovorni moraju stalno analizirati i ocjenjivati ​​aktivnosti organizacije.

Strateški ciljevi karakterizirani su visokim stupnjem relevantnosti za poduzeće, a tu bi relevantnost trebalo procjenjivati ​​barem jednom godišnje. U ovom slučaju potrebno je procijeniti:

Jesu li odabrani pokazatelji prikladni za procjenu stupnja ostvarenja razvijenih ciljeva?

Koliko je lako izračunati vrijednosti indikatora?

Jesu li ustrojstvene jedinice postigle ciljane vrijednosti razvijenih pokazatelja?

Jesu li ciljne vrijednosti korporativnih ciljeva postignute?

Kakav doprinos dotična strukturna jedinica daje ostvarenju ciljeva viših razina?

Procjena pokazatelja sastoji se, prije svega, u razumijevanju mogućnosti izračuna stvarne vrijednosti pokazatelja na temelju podataka izvještajnog razdoblja. Osim toga, potrebno je izvršiti plansko-stvarne usporedbe na temelju vrijednosti razvijenih pokazatelja uz pojašnjenje razloga odstupanja. Takvu analizu prati ili prilagodba ciljanoj vrijednosti pokazatelja ili izrada korektivnih mjera usmjerenih na postizanje prethodno utvrđene ciljne vrijednosti.

BSC niže razine treba uvijek procijeniti kako bi pomogao u postizanju ciljeva više razine.

Osim toga, preporučljivo je predvidjeti ciljne vrijednosti pokazatelja za dugo vremensko razdoblje.

Aktivnosti se također moraju analizirati, naime potrebno je ocijeniti:

Jesu li sve aktivnosti provedene prema odobrenom planu?

Jesu li poštivani vremenski proračun i financijski resursi?

Je li provedba aktivnosti utjecala na postizanje ciljeva?

Ako prethodno razvijene aktivnosti još nisu dovršene, treba ih dovršiti. Ako je potrebno, treba razviti nove mjere.

Znamo da BSC uvelike doprinosi prevođenju i širenju informacija o strategiji na svim razinama vašeg poduzeća, čime jača razumijevanje strategije u najširem smislu te riječi i razvija znanje o njoj na sve moguće načine. Ali da bi se doista pokrenuli mehanizmi koji osiguravaju individualni doprinos zaposlenika na svim razinama organizacije, ljudima je potrebno dati priliku da pokažu kako njihove svakodnevne radnje čine razliku i doprinose postizanju strateških ciljeva tvrtke. Dokazana metoda za postizanje toga je BSC kaskadno spajanje.

Kaskadno povezivanje je proces razvoja uravnoteženih sustava za svaku razinu organizacije. Ovi sustavi usklađeni su s tablicom rezultata za najvišu razinu organizacije definiranjem strateških ciljeva i metrike koje će odjeli i timovi niže razine koristiti za praćenje svog doprinosa ukupnim ciljevima tvrtke. Iako će neke metrike koje se koriste biti iste kao one koje se koriste u cijeloj organizaciji, većina sustava niže razine može sadržavati metrike koje odražavaju specifične prilike i izazove na njihovoj razini. Znate da čim razmaknete zavjese u mračnoj prostoriji, svaki će njezin kutak biti ispunjen sunčevom svjetlošću. Isto tako, kaskadiranje osvjetljava sve aspekte strategije, pretvarajući je iz opskurnog dokumenta koji nameće viši menadžment u skup jednostavnih metrika i ciljeva koji objašnjavaju kako ja, zaposlenik, mogu izravno doprinijeti uspjehu svoje organizacije.

Na sljedećim stranicama pobliže ćemo pogledati korisne učinke kaskadiranja, istražiti načine učinkovitog kaskadiranja i što treba uzeti u obzir pri ocjenjivanju kaskadnih tablica rezultata. Ovaj se proces može činiti prilično složenim zbog mnogih čimbenika koje je potrebno uzeti u obzir i odluka koje je potrebno donijeti. Ali unatoč tome, vaš trud će se isplatiti s kamatama. Zapravo, Kaplan i Norton otkrili su da je značajna razlika između BSC Hall of Fame organizacija i svih ostalih kompanija sposobnost stvaranja jedinstva u provedbi strategije. "Ovo dokazuje da je učinkovita organizacijska kohezija, iako je teško postići, očito temeljni rezultat svake prakse upravljanja." Nije iznenađujuće kada razmislite o činjenici da kroz jedinstvo imate mogućnost iskoristiti najveće resurse poznate čovjeku: srca i umove svojih zaposlenika.

Razvijte načela implementacije za uspješno kaskadiranje

S godinama sam iz gorkog iskustva naučio da se ne mogu nazvati majstorom “zlatnih ruku”. To može potvrditi, na primjer, jedna poznata epizoda iz života klana Niven, kada smo moj brat i ja pokušali zamijeniti lampu u stop svjetlu njegovog automobila i kao rezultat toga, jedan od nas (neću navedite koju!) morala na šivanje u bolnici! Koliko ja znam, ovaj auto je nakon toga prodan u bescjenje sa pokvarenim stop svjetlom. Da smo tada pročitali upute i unaprijed planirali svoje akcije, krvoproliće se moglo izbjeći. Prije nego započnete bilo koji projekt, pokušajte napraviti plan koji će vas voditi u vašem radu. Isti se savjet može dati u vezi s kaskadiranjem: prvo morate isplanirati svoje radnje kako biste potom pouzdano slijedili plan.

Velike su šanse da je vaš BSC na najvišoj razini kreirao međufunkcionalni tim koji je radio zajedno i nastojao spojiti različite perspektive kako bi u konačnici stvorio proizvod koji odražava karakteristike cijele organizacije. Kod kaskadnog povezivanja mala je, ako uopće postoji, šansa da će cijeli tim biti uključen u rad na svakom kaskadnom sustavu. To bi bilo nelogično i, štoviše, oduzelo bi previše vremena. Vjerojatniji scenarij je da će napori vašeg tima sada biti raspršeni po cijeloj organizaciji, sa svakim članom tima koji vodi kaskadne aktivnosti razvoja tablice rezultata u vlastitom odjelu ili grupi. Ovakav pristup je učinkovitiji, ali ne isključuje mogućnost da svaki odjel koristi vlastite metode i tehnike, što je potpuno neprihvatljivo u procesu razvoja i primjene BSC-a. Dosljednost u implementaciji sustava na svim razinama vaše organizacije neophodna je ako želite imati koristi od istinski jedinstvenog strateškog fokusa. Ako svaka grupa razvije tablicu rezultata na temelju vlastite interpretacije određenog koncepta, vjerojatno je da će mnogi sustavi stvoreni na ovaj način imati malo sličnosti s vašom karticom rezultata najviše razine, što će dovesti do zbunjenosti, frustracije i, što je najvažnije, nedostatak kohezije u postizanju zajedničkih ciljeva. Kako biste spriječili da se to dogodi, uzmite u obzir sljedeće elemente koje biste trebali uzeti u obzir prilikom izrade svog BSC kaskadnog plana.

• Komponente Balanced Scorecarda. Trebaju li sve grupe četiri komponente uravnoteženog sustava: financijske, korisničke, interne procese, obuku i razvoj osoblja? Ili pojedine skupine mogu, prema vlastitom nahođenju, kreirati vlastite komponente i dati im nova imena? Personalizacija uravnoteženog sustava ima prednosti u smislu jačanja lokalne podrške i razumijevanja. Ali u isto vrijeme, različiti pojmovi koji se koriste u različitim odjelima tvrtke mogu dovesti do zabune.
• Broj ciljeva i pokazatelja. Treba li postojati ograničenje broja ciljeva i pokazatelja koje grupa može uključiti u svoj uravnoteženi sustav? Ne zaboravite da kada počnete kaskadirati sustav, možete iznenada povećati broj pokazatelja učinka u organizaciji na desetke ili čak stotine.
• Spominjanje korporativnih ciljeva. Trebaju li timovi koji razvijaju svoje uravnotežene sustave uključiti specifične ciljeve za cijelu tvrtku ili im treba dati slobodu da razviju vlastite specifične ciljeve koji će ilustrirati njihove strategije? U nekim organizacijama, poslovne jedinice i odjeljenja trebaju uključiti u svoje sustave (u mjeri u kojoj je to moguće) iste ciljeve koji se spominju u cjelokupnoj korporativnoj bilanci. Ovdje je izazov osigurati koherentnost i dosljednost u cijeloj tvrtki. Vjerojatna mana ovog pristupa je ta što guši kreativnost timova koji bi htjeli samostalno odrediti kako mogu imati najveći utjecaj na postizanje korporativnih ciljeva i ukupne metrike učinka. Kao kompromis, organizacije često ograničavaju broj ciljeva za svaku grupu, au isto vrijeme, međuovisne grupe moraju uključiti zajedničke ciljeve, kao i vlastite u svoje uravnotežene sustave.

Razumijevanje uravnotežene tablice rezultata najviše razine

Razumijevanje ključnih elemenata BSC-a najviše razine (često se naziva i BSC-om za cijelo poduzeće) osnova je za učinkovito kaskadiranje. Bez čvrstog razumijevanja ciljeva i metrika koje čine strateški plan, zaposlenici će pipati u mraku kako bi stvorili smislene, uravnotežene sustave koji odražavaju njihov doprinos uspjehu organizacije. Zamislite sastanak o kaskadiranju uravnoteženog sustava. Prisutni sjede za stolom, nestrpljivi da počnu razvijati svoj sustav, a cilj uravnoteženog sustava za cijelu tvrtku vide kao "zadovoljstvo korisnika". Ne znajući u kojem kontekstu, zašto i kako je određeni cilj razvijen, sudionici sastanka neće razumjeti što im on znači i kako mogu (ako uopće?) doprinijeti njegovom ostvarenju.

U ovoj knjizi često govorim o nevjerojatnoj moći BSC-a kao alata za širenje informacija, ali unatoč najvećim naporima arhitekata sustava, znanje skriveno u ovom alatu nije uvijek vidljivo nakon površnog pregleda. Komunikacijske i obrazovne aktivnosti su bitne, kao što je komuniciranje Balanced Frameworka svojim zaposlenicima, rasprava s njima o tome što znače određeni ciljevi i metrika, zašto su odabrani i kako doprinose strateškim planovima tvrtke. Zaposlenici se mogu informirati na različite načine. To uključuje konferencije za tisak s menadžmentom, tijekom kojih visoki dužnosnici tvrtke govore o sustavu indikatora, te video zapise i stranice na lokalnom intranetu posvećene sustavu, kao i prezentacije predstavnika tima za razvoj i implementaciju uravnoteženog sustava. sustav . Način na koji postižete cilj nije toliko važan koliko stvarni zadatak komuniciranja i komuniciranja strategije svim zaposlenicima kako biste bili sigurni da razumiju elemente koji čine vašu bilancu. Razumijevanjem temeljnih aspekata sustava najviše razine, ljudi u organizaciji mogu ga prevesti u vlastitu metriku koja opisuje njihov utjecaj na cjelokupnu korporativnu strategiju i pokazuje kako njihove svakodnevne aktivnosti doprinose postizanju strateških ciljeva.

Utjecaj kao osnova kaskadiranja

Svrha kaskadiranja je pružiti svim grupama u organizaciji priliku da pokažu kako njihove akcije doprinose ukupnom uspjehu. Da bi to učinila, svaka grupa se mora zapitati kako njezini članovi zapravo utječu na postizanje ciljeva uključenih u BSC više razine. Da bismo proučili ovaj koncept, koristit ćemo sl. 6.1.

Iz knjige Paula R. Nivena Balanced Scorecard Korak po korak: Maksimiziranje učinka i održavanje rezultata(New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.) (“The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results”).

Riža. 6.1. Kaskadni proces

Sve počinje s najvišom razinom BSC, takozvanom korporativnom ili organizacijskom karticom rezultata. Ciljevi i pokazatelji sadržani u ovom sustavu odražavaju ono što se smatra kritičnim varijablama koje određuju uspjeh organizacije. Posljedično, svaki BSC koji je naknadno stvoren na bilo kojoj razini organizacije mora biti povezan s ovim dokumentom.

Prva razina kaskadiranja nastaje kada poslovne jedinice (prema slici 6.1, možete koristiti vlastitu terminologiju) promatraju sustav pokazatelja na najvišoj razini i postavljaju si pitanje: „Na koje ciljeve možemo utjecati?“ Odgovori na njega bit će osnova vlastitih sustava pokazatelja ovih poslovnih jedinica. Oni vjerojatno neće moći utjecati na sve ciljeve prisutne u sustavu pokazatelja najviše razine. Uostalom, organizacije stvaraju vrijednost kombinirajući različite vještine svih zaposlenika zaposlenih u funkcionalnim jedinicama. Stoga bi se svaka skupina trebala izravno usredotočiti na one ciljeve i pokazatelje na koje može utjecati. Ipak, ako grupa ne može pokazati povezanost s bilo kojim od ovih ciljeva, trebali biste ozbiljno razmisliti koju dodanu vrijednost (vrijednost) stvara za organizaciju kao cjelinu. Subjekt može odabrati korištenje izraza koji se koriste u BSC-u najviše razine ili stvoriti ciljeve i metrike koje točnije odražavaju kako grupa doprinosi stvaranju vrijednosti u organizaciji.

Nakon što poslovne jedinice razviju svoje BSC-ove, grupe jednu razinu ispod njih spremne su sudjelovati u procesu. Sada će pojedini odjeli morati proučiti sustav pokazatelja poslovne jedinice kojoj su odgovorni i utvrditi na koje od postavljenih ciljeva mogu utjecati. Ovo je važna točka; Divizije koje su odgovorne određenoj poslovnoj jedinici, u procesu kaskadiranja, oslanjaju se na uravnoteženi sustav te konkretne jedinice više razine, a ne na opći korporativni sustav. Da bi postigli jedinstvo, moraju se usredotočiti na strateški značajne ciljeve i pokazatelje poslovne jedinice na koju su izravno vezani.

Kao što je navedeno, mogu koristiti iste izjave o ciljevima i pokazateljima ili razviti jedinstvena imena za elemente koji će biti uključeni u sustav.

Pogledajmo kaskadno povezivanje na primjeru fiktivne taksi tvrtke. Na sl. 6.2. prikazuje izvatke iz BSC-a na tri razine ove organizacije, odražavajući upravo opisana načela kaskadiranja.

U klijentskoj komponenti izbor je napravljen s ciljem osiguranja sigurnosti i pogodnosti prijevoza za klijente. Za ocjenu učinkovitosti ostvarenja ovog cilja koristi se pokazatelj povećanja prosječnog obujma putničkog prometa. Utvrđena norma je povećanje ovog pokazatelja za 10% godišnje.

Odjel održavanja voznog parka jedna je od nekoliko poslovnih jedinica tvrtke. Prilikom razvoja vlastitog sustava, zaposlenici odjela započeli su pomnim proučavanjem bilance za cijelu tvrtku kako bi utvrdili na koje od ciljeva navedenih u sustavu mogu utjecati. Zaposlenici u Odjelu održavanja voznog parka, kao iu drugim poslovnim jedinicama tvrtke, željni su pokazati kako je njihov važan posao povezan s ostvarenjem ukupnih korporativnih ciljeva. Dok su gledali korisničku stranu uravnoteženog sustava za cijeli grad, usredotočili su se na cilj pružanja sigurnog, praktičnog prijevoza za korisnike i shvatili da imaju značajan utjecaj na postizanje tog cilja. Odjel za održavanje voznog parka ima isti cilj i stoga je uključen u vlastitu tablicu rezultata odjela. Ipak, povećanje putničkog prometa nije bilo relevantno za odjel održavanja voznog parka. To je kritičan pokazatelj, ali bilo je potrebno razviti indikator koji točno pokazuje kako služba održavanja voznog parka utječe na povećanje putničkog prometa. To se postiže svakodnevnom brigom o tome da na raspolaganju budu ispravna vozila za prijevoz putnika. Na taj način odjel pridonosi povećanju obujma prijevoza. Stoga je pokazatelj odabran za ocjenu postotak ispravnih vozila u taksi voznom parku.

Riža. 6.2. Kaskadni BSC
(Kliknite na sliku za povećanje)

Odjel održavanja voznog parka sastoji se od nekoliko grupa od kojih je jedna remontna. Njezine brojne odgovornosti uključuju osiguravanje učinkovitog održavanja taksi flote. Prilikom razvoja vlastitog BSC-a, osoblje je započelo proučavanjem sustava pokazatelja poslovne jedinice kojoj odgovara grupa za popravke - odjel za održavanje voznog parka. Kao rezultat toga, grupa se usredotočila na cilj pružanja sigurnog i prikladnog prijevoza i shvatila da je imala značajan utjecaj na postizanje tog cilja, te ga je stoga odabrala za uključivanje u vlastiti sustav pokazatelja. Zapitavši se kako su utjecali na dostupnost ispravnih vozila, zaposlenici su shvatili da bi, ako bi pravodobno obavili popravke, tvrtka imala više vozila na raspolaganju, a klijenti kojima je potrebna taxi usluga ne bi predugo čekali. Tim za popravke nastoji završiti najmanje 75% popravaka vozila unutar 24 sata.

Iako svaki od BSC opisanih u ovom primjeru ima jedan zajednički cilj, pokazatelj odabran na svakoj razini odraz je onoga što određena grupa mora učiniti kako bi doprinijela ukupnom uspjehu. Ovi međusobno povezani pokazatelji služe kao ključni čimbenik u osiguravanju jedinstva svih odjela tvrtke. Zaposlenici tima održavanja sada mogu jasno pokazati kako je njihov rad povezan s postizanjem najvažnijeg cilja tvrtke. Štoviše, više rukovodstvo može biti uvjereno da je pažnja odjela za usluge voznog parka usmjerena na potrebne elemente za stvaranje vrijednosti za klijente tvrtke.

Evaluacija kaskadnih uravnoteženih tablica rezultata

Kao i kod razvoja cjelokupnog BSC-a, kaskadno povezivanje može biti dovršeno za nekoliko tjedana ili nekoliko mjeseci, ovisno o veličini vaše organizacije i opsegu implementacije uravnoteženog sustava. Zalažem se za održavanje zamaha postavljenog rigoroznim, brzim rasporedom provedbe jer intenzivne aktivnosti često okupljaju ljude u potrazi za zajedničkim ciljem. Međutim, brzo kaskadiranje tablica rezultata dolazi sa značajnim skrivenim rizicima. U žurbi da postignu jedinstvo što je brže moguće, neke organizacije zanemaruju zadatak evaluacije kaskadnih metrika i određivanja jesu li doista usklađene s cjelokupnom strategijom i pokreću li sve u organizaciji u istom smjeru. Zanemarivanje tako važnog zadatka često rezultira kaskadnim aktivnostima koje stvaraju jedinstvenu kombinaciju BSC-ova nasumično raštrkanih po cijeloj tvrtki. Ne samo da to obeshrabruje radnike da ujedine svoje napore prema zajedničkom strateškom cilju, već čak može spriječiti zajedničko djelovanje, ugroziti odluke o raspodjeli resursa i općenito stvoriti zbunjenost i neprijateljstvo u procesu.

Baš kao što jednostavna konzultacija s liječnikom može smanjiti vjerojatnost da ćete kasnije doživjeti patnju i bol, kaskadna procjena tablice rezultata je dijagnostika koja će sigurno rezultirati prednostima kao što su fokus, kohezija i razumijevanje cjelokupne korporativne strategije. Kao početnu točku za procjenu, neka vaš BSC tim pregleda sustave koje su razvile relevantne poslovne jedinice ili odjeljenja. Detaljno stručno znanje članova tima, zajedno s iskustvom s uravnoteženim okvirom, omogućuje im da daju kritičke informirane procjene tablica rezultata koje su izradili pojedinačni timovi. Kako biste pomogli svom timu u procjeni kaskadnih tablica rezultata, razmotrite sljedeće elemente:

• Sukladnost s kaskadnim načelima. Prva i najjednostavnija dijagnostička tehnika je provjeriti usklađenost indikatorskih sustava s pravilima i načelima kaskadiranja koje ste razvili. Na primjer, obratite pozornost na korištenje dosljedne terminologije i obvezno uključivanje specifičnih ciljeva.
• Utjecaj na ciljeve. Glavni cilj kaskadiranja je stvaranje jedinstva, pa stoga svi kaskadni indikatorski sustavi moraju sadržavati ciljeve i indikatore koji utječu na indikatorski sustav sljedeće razine. Poseban oprez treba biti u svakom kaskadnom sustavu koji uključuje ciljeve razumljive samo upućenima i indikatore koji nemaju očitu vezu s indikatorima sustava jednu razinu iznad. Moguće je da neki od ovih pokazatelja igraju odlučujuću ulogu u uspješnosti rada određene jedinice. Ali ako ne pokrenu organizaciju u željenom smjeru, koja je njihova prava strateška vrijednost?
• Prihvatljiv broj ciljeva i pokazatelja. Kaskadno spajanje može dovesti do brzog rasta broja pokazatelja u stotine, a s pojavom vrlo složenih softverskih sustava čak i na tisuće pokazatelja uspješnosti, posebno u velikim organizacijama. Ne zaboravite da je bit BSC-a fokusiranje na ono glavno. Sjetite se riječi Charlesa Hendyja koje sam citirao u odjeljku o razvoju metrike: "Mjerenje više je lako, mjerenje bolje je teško." Da, teško je, ali je vrijedno truda jer je ograničen broj mjera performansi koje izravno slijede strategiju daleko vrjednije u postavljanju vašeg kursa od mnoštva operativnih mjera koje su od upitne važnosti za strategiju.
• Relevantni standardi. Kao što je objašnjeno u 5. poglavlju, postavljanje normi nije temeljna kompetencija većine organizacija. Utvrđivanje odgovarajućih standarda zahtijeva pažljivu procjenu uvjeta okruženja, trenutačnog učinka, budućih projekcija, itd. Osigurajte da standardi uključeni u kaskadne tablice rezultata odražavaju odgovarajuću ravnotežu između aspiracijskih ciljeva s visokim ulozima i stvarnosti. Osim toga, s matematičkog gledišta, potrebno je osigurati da zbroj relevantnih normi bude jednak utvrđenoj korporativnoj normi. Na primjer, na korporativnoj razini, BSC može uključivati ​​cilj smanjenja troškova od 1 milijun dolara godišnje. Iznos relevantnih standarda utvrđenih prema kaskadnim sustavima pokazatelja mora biti najmanje 1 milijun dolara, što omogućuje osiguranje usklađenosti s ovim standardom u cijelom poduzeću.
• Potpuna pokrivenost svih ciljeva. Tablica rezultata za cijelo poduzeće sadrži ciljeve i mjerne podatke koji se izravno pretvaraju u vašu strategiju. To su oni koji će se koristiti za mjerenje vašeg uspjeha. Izabrani su kroz žestoku raspravu i raspravu i predstavljaju vaš najbolji sud o određenim pitanjima. Uzimajući u obzir očitu važnost ciljeva za provedbu strategije, iznimno je važno da kaskadni indikatorski sustavi, kada se proučavaju na makrorazini, daju punu pokrivenost svih korporativnih ciljeva. Ako, kao rezultat procjene kaskadnih uravnoteženih sustava, vidite da se ciljevi korporativne razine ne odražavaju na nižim razinama, to znači da predstavnici na nižim razinama ne smatraju te ciljeve ključnima za uspjeh. U ovom trenutku morate ili ponovno procijeniti potrebu da cilj bude uključen u sustav cijele tvrtke ili poduzeti radnje za pružanje dodatne obuke i komunikacije zaposlenicima o kritičnoj ulozi cilja u postizanju uspjeha poduzeća. .
• Kombinacija vodećih i zaostalih indikatora. Kaskadni sustavi indikatora ne bi trebali sadržavati samo zaostale ili vodeće indikatore, već bi se trebali temeljiti na pouzdanoj kombinaciji ova dva tipa parametara, koji zajedno doprinose postizanju ciljeva poslovne jedinice.

Jeste li ikada sudjelovali na team buildingu i gledali žestoku konkurenciju i pravu tučnjavu među sudionicima? Ako je tako, iskreno se nadam da niste morali pretrpjeti gorak neuspjeh u ovoj borbi i završiti u moru. Da biste iz takvog natjecanja izašli “suhi i čisti”, potrebno vam je jako “sidro”, odnosno osoba na koju se možete osloniti i koja će vam pomoći da izbjegnete sramotan poraz. Ali čak ni osoba s nevjerojatnom snagom neće moći pobijediti jedan tim ljudi koji zajedno i u dogovoru povlače drugi kraj užeta. Isto se može reći i za kaskadiranje. Vaša bi točka oslonca trebala biti BSC najviše razine, što je potpuna ilustracija strategije poduzeća u cjelini. No koliko god ova priča bila uvjerljiva, ne možete to učiniti bez predanosti i truda svakog pojedinog zaposlenika koji radi usklađeno na svim razinama tvrtke kako bi postigli materijalni uspjeh. Kaskadno povezivanje uravnoteženog sustava pruža mogućnost usidrenja, stvarajući dodatnu snagu i znanje tijekom cijelog procesa, te u konačnici pomaže ujediniti organizaciju prema zajedničkom cilju i ujediniti sve zaposlenike u potrazi za učinkovitom implementacijom strategije.

Pitanja za samotestiranje

1. Prije nego što počnemo kaskadirati BSC, jesmo li mogli razviti načela implementacije, obraćajući pozornost na:

– nazivlje komponenti;

– broj ciljeva i pokazatelja;

– korištenje u opće korporativne svrhe?

2. Jesmo li uložili dovoljno napora u širenje informacija o sadržaju BSC-a najviše razine među zaposlenicima organizacije? Jesu li uspjeli steći razumijevanje sustava prije razvoja kaskadnih sustava?

3. Jesmo li razvili proces za procjenu kaskadnih uravnoteženih tablica rezultata, uzimajući u obzir sljedeće elemente: - poštivanje dogovorenih kaskadnih načela, - utjecaj ciljeva na uravnotežene sustave niže razine, - prihvatljiv broj ciljeva i pokazatelja, - odgovarajuće pokrivenost ciljeva cijele tvrtke, - kombinacija vodećih i zaostalih pokazatelja pokazatelji?

Bilješke

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Korak po korak: Maksimiziranje učinka i održavanje rezultata s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002.).

2. David P. Norton i Randall H. Russell, Najbolji primjeri iz prakse u upravljanju provedbom strategije, Balanced Scorecard Report, srpanj-kolovoz 2004., str.3

3. Neki fragmenti ovog dijela preuzeti su iz: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Korak po korak za državne i neprofitne agencije(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003.).

Razvoj uravnotežene tablice rezultata

Metodologija

Verzija dokumenta: 3.6

Revizija dokumenta: 1

Uvod 3

1. Pojmovi, definicije i kratice 4

1.1. Termini i definicije 4

1.2. Kratice 5

2. Koje su prednosti korištenja BSC-a? 6

2.1. Značajke korištenja SSP 6

2.2. Prednosti korištenja BSC 7

2.3. Poteškoće u korištenju SSP 8

3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC 10

3.1. Osnovna načela BSC 10

3.2. Faze razvoja i implementacije BSC 13

4. Izrada BSC-a i praćenje provedbe strategije korištenjem Business Studija 16

4.1. Struktura podataka SSP-a 16

4.2. Definiranje strateških ciljeva 18

4.3. Izgradnja uzročno-posljedičnih veza 19

4.4. Definicija indikatora i ciljnih vrijednosti 20

4.5. Utvrđivanje povezanosti s poslovnim procesima 29

4.6. Definiranje strateških aktivnosti 29

4.7. Korištenje kokpita pri radu s indikatorima 31

4.8. Prikupljanje, procjena i analiza informacija 33

Bibliografija 42

Dodatak A. Primjer izvješća „Strateške karte“ 43

Dodatak B. Primjer izvješća o cilju 46

Dodatak B. Primjer izvješća “Trenutne vrijednosti pokazatelja cilja” 47

Dodatak D. Primjer izvješća “Vrijednosti pokazatelja za razdoblje” 48

Dodatak E. Primjer izvješća "Vrijednosti pokazatelja koje kontrolira službena osoba za razdoblje" 49

Dodatak E. Primjer izvješća “Trenutne vrijednosti pokazatelja koje kontrolira službena osoba” 50

Dodatak G. Uzorak izvješća “Izvješće o projektu” 51

Uvod

Ovaj dokument sadrži opis metodoloških principa i rješenja korištenih u izgradnji uravnotežene kartice rezultata korištenjem programskog proizvoda Business Studio.

Robert Kaplan i David Norton predložili su ideju o korištenju uravnotežene kartice rezultata kao alata za upravljanje učinkom poduzeća. Svoj su razvoj nazvali “Balanced Scorecard” (BSC) kako bi naglasili ravnotežu (“Balanced”) sustava, koja bi trebala biti mjerljiva korištenjem sustava indikatora (“Scorecard”). Glavna svrha BSC koncepta je prevođenje vizije menadžmenta tvrtke u stvarnost, te povezivanje strategije s operativnim aktivnostima i faktorima troškova.

Glavna značajka Balanced Scorecard-a (u daljnjem tekstu: BSC) je usko povezana s poslovnim procesima koji su usmjereni na zadovoljenje potreba kupaca iu koje su uključeni svi zaposlenici tvrtke. BSC usmjerava menadžment poduzeća prema odgovarajućem strateškom razvoju, za razliku od tradicionalnog menadžmenta koji je u pravilu previše fokusiran na financijske pokazatelje.

Ova tehnika je namijenjena korisnicima Business Studio sustava.

Metodologiju je razvila Grupa tvrtki “Moderne tehnologije upravljanja” www.businessstudio.ru.

1. Pojmovi, definicije i kratice

   1. Pojmovi i definicije

Vizija je pogled na željenu, praktično ostvarivu budućnost organizacije, kao i kako tu budućnost ostvariti.

Vremenski horizont određuje vrstu pokazatelja (odgođeni ili vodeći) i pokazuje za koje je razdoblje aktivnost planirana.

Kaskadno– ovo je izgradnja BSC-a za strukturne odjele tvrtke (u horizontalnom i vertikalnom aspektu). Rezultat ovog rada je izrada uravnoteženih tablica rezultata za različite organizacijske jedinice i različite razine organizacijske hijerarhije. Vertikalno kaskadiranje se također naziva dekompozicija.

Izgledi(komponente) su najznačajnija područja u kojima tvrtka nastoji postići rezultate. Obično postoje četiri perspektive: financije, kupci (marketing), interni procesi (proizvodnja), obuka i razvoj (osoblje). Druge perspektive mogu postojati ili biti zamijenjene ovisno o specifičnim potrebama razvijača strategije. Perspektiva je ključni element strategije, često predstavlja kategoriju ili gledište vlasnika.

Indeks– ovo je ciljani mjerač. Pokazatelji su sredstvo procjene napretka prema provedbi strateškog cilja. Međutim, to je također sredstvo za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti poslovnog procesa. Indikatori istovremeno služe i za procjenu učinkovitosti procesa i za ocjenu stupnja ostvarenja cilja.

Vodeći indikator– pokazatelj koji se mijenja tijekom vremena u kratkom vremenskom razdoblju.

Indikator kašnjenja– pokazatelj koji govori o krajnjim ciljevima korporativne strategije.

Uzročno-posljedične veze. Strateški ciljevi međusobno su povezani uzročno-posljedičnim odnosima, koji su slični odnosima "ako-onda". Na primjer, ako banka smanji vrijeme pružanja usluga klijentima (Cilj 1), tada će zahtijevati manje osoblja (Cilj 2), klijenti će biti zadovoljniji smanjenjem vremena (Cilj 3) i prestiža, stoga će se profitabilnost banke povećati (Cilj 4). Ovo je očita veza uzroka i posljedice. Takve veze prikazane su u strateškoj karti poduzeća.

Proces (poslovni proces)– slijed radnji (podprocesa) usmjerenih na dobivanje određenog rezultata koji je vrijedan za organizaciju. Ne samo uspjeh organizacije u sadašnjosti, već i njezin opstanak u budućnosti ovisi o tome kako se organizacija razvija i unapređuje svoje poslovne procese. BSC identificira one poslovne procese koji su odlučujući za uspješnu implementaciju strategije.

Balanced Scorecard (BSS) je sustav strateškog upravljanja poduzećem koji se temelji na mjerenju i ocjenjivanju njegove učinkovitosti pomoću skupa optimalno odabranih pokazatelja koji odražavaju sve aspekte poslovanja organizacije, kako financijske tako i nefinancijske. Naziv sustava odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, financijskih i nefinancijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i vanjskih i unutarnjih čimbenika aktivnosti.

Strateška karta je dijagram ili crtež koji opisuje strategiju u obliku skupa strateških ciljeva i uzročno-posljedičnih odnosa između njih.

Strateški cilj- to je glavni cilj, čije je postizanje najvažnije za opstanak organizacije, za njen uspjeh. Strateški ciljevi razlikuju se od operativnih po tome što imaju značajan utjecaj na konkurentnost poduzeća i vrlo ih je teško provesti.

Strateške aktivnosti (projekti) osigurati provedbu strategije. Svi projekti koji se provode u organizaciji moraju biti povezani sa strategijom u BSC-u. Projekti imaju za cilj postići zadane ciljeve unutar zadanog vremenskog razdoblja i unutar određenog proračuna.

Strategija je plan ili model za dugoročni razvoj organizacije. Strategija je put koji se sastoji od nekoliko faza koje organizacija mora proći od trenutnog stanja do ciljanog stanja koje je planirano i predviđeno.

Ciljana vrijednost indikatora– ovo je brojčana vrijednost pokazatelja kojoj biste trebali težiti da postignete cilj.

Cilj je mjerljiv rezultat koji se planira postići. Sustav ciljeva poduzeća pokazuje što poduzeće kao cjelina mora postići (strateški ciljevi) i kako će se strategija implementirati na operativnoj razini (operativni ciljevi ili ciljevi učinka). Sustav ciljeva u Balanced Scorecardu vizualiziran je pomoću strateške karte i služi za vizualno predstavljanje odabrane strategije i dovođenje iste na razinu provoditelja.

Učinkovitost kartice uravnoteženih rezultata ovisi o kvaliteti njezine implementacije. Implementacija BSC-a provodi se u četiri faze:

Priprema za razvoj BSC-a;

Razvoj BSC-a;

Kaskadno BSC;

Kontrola provedbe strategije.

Priprema za razvoj BSC-a.

U fazi pripreme za izgradnju BSC-a potrebno je izraditi strategiju, odrediti perspektive i donijeti odluku za koje organizacijske jedinice i razine je potrebno razviti BSC.

Važno je uvijek zapamtiti da je BSC koncept za provedbu postojećih strategija, a ne za razvoj temeljno novih strategija. Potrebno je prvo dovršiti izradu strategije, a zatim krenuti u izradu uravnotežene kartice rezultata.

Pri određivanju odjela za koje će se razviti BSC mora se uzeti u obzir sljedeće: što se više odjela poduzeća upravlja strateški uz pomoć jednog BSC-a, to je moguće bolje kaskadno rasporediti (dekomponirati, prenijeti) važne ciljeve. od najviše razine prema nižim.

Jedna od važnih aktivnosti u pripremi za razvoj BSC-a je odabir perspektiva (komponenti). Razmatranje različitih perspektiva pri oblikovanju i provedbi strategije karakteristično je obilježje koncepta uravnotežene kartice rezultata i njegov ključni element. Formuliranje strateških ciljeva, izbor indikatora i razvoj strateških aktivnosti (inicijative) iz više perspektiva osmišljeni su tako da daju cjelovit pregled aktivnosti poduzeća.

Tvrtke koje svoju strategiju formuliraju previše jednostrano ne skreću nužno samo prema financijama. Postoje tvrtke koje su previše orijentirane na kupce i zaboravljaju na svoje financijske ciljeve. Neke tvrtke mogu biti previše usredotočene na svoje poslovne procese i ne obraćaju pažnju na tržišne aspekte. Jednako uvažavanje višestrukih perspektiva izbjegava takvu neravnotežu.

Dakle, početni preduvjeti za razvoj BSC-a su:

Izgledi (komponente) BSC-a;

Informiran i motiviran viši menadžment;

Strategija koja je "zrela" za razvoj BSC-a.

Razvoj BSC-a.

U ovoj fazi BSC se izrađuje za jednu organizacijsku jedinicu. To može biti tvrtka kao cjelina, odjel ili odjel.

U ovom slučaju, razvoj BSC-a provodi se izvođenjem sljedećih koraka:

Specifikacija strateških ciljeva;

Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima, tj. izrada strateške karte;

Odabir indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti;

Utvrđivanje odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa;

Razvoj strateških aktivnosti (inicijative).

Strateški ciljevi imaju status odlučujućih i ključnih ciljeva poduzeća. Kako bi se planirao i osigurao proces postizanja ciljeva, za svaki od njih razvijaju se odgovarajući financijski i nefinancijski pokazatelji, prema kojima se, pak, određuju ciljne, planirane i stvarne vrijednosti. Provedbom strateških mjera želi se osigurati postizanje razvijenih ciljeva. Za svaku stratešku mjeru utvrđuje se vrijeme provedbe, proračun i jasna odgovornost.

Rezultat ove faze daje zajedničko razumijevanje strategije i polazište je za kontinuirano praćenje provedbe strategije. Tek nakon informiranja organizacije o BSC-u, prijenosa ciljeva na niže razine (kaskadiranje), stvaranja adekvatnog sustava planiranja i izvještavanja te prilagodbe sustava upravljanja i motivacije zaposlenika, BSC postaje koncept upravljanja.

U fazi razvoja BSC-a potrebno je uzeti u obzir da strateški ciljevi, a ne njihovi pokazatelji, čine srž uravnotežene kartice rezultata. Najbolji pokazatelji su beskorisni ako temeljni ciljevi ne opisuju adekvatno strategiju koja vodi do održive konkurentske prednosti.

Kaskadni BSC.

Kaskadno povezivanje dovodi do poboljšanja kvalitete strateškog upravljanja u svim uključenim organizacijskim jedinicama, budući da se ciljevi i strateške aktivnosti iz viših jedinica mogu dosljedno prenositi u BSC nižih organizacijskih jedinica – to je vertikalna integracija ciljeva. To povećava vjerojatnost da će strateški ciljevi cijelog poduzeća ili velikih odjela biti postignuti.

Kod kaskadiranja, strategija navedena u korporativnoj bilanci primjenjuje se na sve razine upravljanja. Strateški ciljevi, pokazatelji, ciljevi i akcije poboljšanja zatim se specificiraju i prilagođavaju po poslovnim jedinicama i odjelima. Oni. Korporativni BSC mora biti povezan s BSC-om divizija, odjela i individualnih planova rada zaposlenika. Na temelju BSC-a svog odjela, svaki odjel razvija vlastiti BSC, koji mora biti u skladu s korporativnim BSC-om. Zatim, uz sudjelovanje voditelja odjela, svaki zaposlenik razvija svoj individualni plan rada. Ovaj je plan više usmjeren na postizanje opipljivih rezultata na radnom mjestu nego na zadatke ili aktivnosti poboljšanja.

Slika 4 prikazuje kaskadni BSC, čija implementacija uspostavlja most između uzastopnih razina organizacijske hijerarhije. Istodobno, strategija poduzeća dosljedno se kreće prema dolje.

Slika 4 - Balanced Scorecard kaskadni proces

Razina detalja u dekompoziciji uravnoteženih tablica rezultata odozgo prema dolje ovisi o organizacijskoj strukturi i veličini poduzeća. Svaka divizija uključuje u svoj sustav pokazatelja samo one zadatke i pokazatelje uspješnosti općeg (korporativnog) BSC-a na koje utječe.

Kontrola provedbe strategije.

Kada bi implementacija BSC-a završila razvojem strateških ciljeva, uzročno-posljedičnih lanaca, indikatora, ciljnih vrijednosti i strateških aktivnosti za jednu organizacijsku jedinicu, to bi značilo samo jednokratno snažno fokusiranje na strategiju. Kako bi se osigurala dugoročna provedba strategije formulirane u BSC-u, potrebno je BSC integrirati u sustav upravljanja.

Implementacija metodologije implementacije strategije danas se kontinuirano povezuje s automatizacijom. Implementacija BSC-a, primjerice, korištenjem MS Excela ili bez ikakve informacijske podrške moguća je samo u početnim fazama implementacije BSC-a ili u malim organizacijama. Ako će tvrtka razviti uravnotežene tablice rezultata za nekoliko strukturnih odjela i povremeno ih usavršavati i prilagođavati, onda ne može bez korištenja prednosti informacijske tehnologije.

U pravilu, glavni problem s kojim se susreću poduzeća koja odluče primijeniti ovu metodologiju provedbe strategije nije kako automatizirati stvaranje stabla ciljeva i pokazatelja ili konstrukciju strateške karte, već kako automatski stalno osiguravati BSC svježu podatke i održavati ih u ispravnom stanju.

Tek nakon dovršetka faze implementacije uravnotežena tablica rezultata djeluje kao koncept upravljanja, a ne samo kao kartica rezultata.

Mnogi autori pišu o čudesnom konceptu BSC-a, ali malo tko obraća pažnju na probleme i poteškoće koje se javljaju u vezi s njihovom implementacijom. Organizacije koje se upuštaju u implementaciju Balanced Scorecarda moraju biti svjesne mnogih zamki na koje nailaze u projektima ove veličine i imati alate za prevladavanje tih izazova. Prilično ozbiljni problemi mogu nastati u bilo kojoj fazi projekta. Važno je moći ih identificirati i znati kako se rješavaju. Ovo je jedini način na koji tvrtka može izbjeći razočaranje u BSC tehnologije iu potpunosti iskoristiti njihove mogućnosti. Pogledajmo neke primjere sličnih problema koji se javljaju u različitim fazama projekta.

U nastavku je predstavljen glavni popis problema koje je potrebno uzeti u obzir pri implementaciji BSC-a:

• Nedostatak uvjerljivih argumenata za zaposlenike tvrtke zašto je potrebno implementirati BSC u tvrtku. Osoblju je potrebno objasniti što se od njega traži. Budući da je otpor promjenama vrlo važna prepreka u svakom pothvatu i novoj ideji.
• Nedostatak povezanosti između strateških ciljeva poduzeća i sustava pokazatelja uspješnosti.
• Neravnoteža pokazatelja i koncentracija samo na financijski aspekt aktivnosti tvrtke
• Neravnoteža dugoročnih i kratkoročnih ciljeva
• Nedovoljna informiranost zaposlenika o ciljevima provedbe projekta i načelima BSC-a
• Percipiranje projekta kao nedovoljno važnog i pretvaranje BSC-a u ritual niskog značaja
• Nedovoljna podrška uprave
• Slaba veza sa sustavom upravljanja radom
• Izvor:
  Knjiga “Implementacija uravnotežene tablice rezultata: procjena uspješnosti poduzeća”
  Autori: Nemirovski I., Starozhukova I.
  Pri korištenju materijala članaka obavezna je poveznica na web stranicu “Academy for Leaders Development”: http://site
  Nedostatak motivacije

Najčešći uzrok neuspjeha nije loš dizajn, već loša implementacija. Postoji najmanje sedam razloga koji stvaraju ovaj problem:

• Nedostatak interesa od strane najvišeg menadžmenta
• Premalo sudionika projekta
• U razvoju BSC-a sudjeluju samo vrhunski menadžeri
• Proces razvoja je predug; BSC nije jednokratni događaj
• Vizija BSC-a kao projekt sustava
• Usluge nekvalificiranih konzultanata
• Uvođenje BSC samo za materijalnu naknadu
• Nedostatak organizacijske i funkcionalne strukture

Nedostatak interesa od strane najvišeg menadžmenta

Možda najveći rizik od neuspjeha postoji ako se projekt povjeri timu srednje razine. Jasan simptom uočava se kada se na njega počne gledati kao na projekt za razvoj mjera operativnog učinka. Često srednji menadžeri sudjeluju u dugoročnim programima poboljšanja poslovnih procesa, na primjer, integriranom programu upravljanja kvalitetom, a BSC se smatra njihovim logičnim nastavkom. Iako je BSC kompatibilan s potpunim upravljanjem kvalitetom, stavljanje na istu razinu s projektom poboljšanja kvalitete znači propuštanje ogromnih prilika koje su njemu svojstvene. To nisu samo operativna poboljšanja, već i potencijal za strateško fokusiranje i usklađivanje. Programi poboljšanja kvalitete pomažu vam da učinite pravu stvar. Strategija vam također pomaže da poduzmete ispravne radnje. Srednji menadžeri mogu pomoći poduzeću da poboljša postojeće operativne procese. No, restrukturiranje i dovođenje cijele organizacije u strateško usklađivanje zadatak je vrhunskih menadžera.

Interes i predanost viših rukovoditelja potrebni su iz mnogo razloga.

Oni su dužni formulirati strategiju organizacije. Tipično, nekoliko viših menadžera u potpunosti razumije strategiju tvrtke. Posljedično, oni to ne mogu prikazati u BSC-u. Samo vrhunski menadžeri imaju ovlasti za donošenje odluka i kompromisa u svrhu učinkovite strategije. Malo je vjerojatno da će svojim podređenima delegirati odgovornosti povezane s odabirom kupaca i ciljnih tržišnih segmenata, kao i definiranjem ponude vrijednosti za kupca koja će privući, zadržati i povećati bazu kupaca. Bez odgovarajućeg znanja ili moći odlučivanja, srednji menadžeri ne mogu razviti BSC koji odražava strategiju tvrtke. Vodstvo viših menadžera potrebno je upravo kada postoje velika neslaganja oko strategije. U ovoj situaciji direktor poslovne jedinice morat će donositi brze odluke jer su pregovori o strateškim ciljevima zapali u slijepu ulicu.

Ali tijekom razdoblja sastavljanja učinkovitog BSC-a, od menadžera se zahtijeva znanje i autoritet, kao i interes i predanost projektu. Najviši menadžeri moraju uložiti svoje vrijeme u projekt - dio se troši na osobne sastanke s članovima razvojnog tima, a dio - što je još važnije - na održavanje sastanaka s višim menadžmentom, na kojima se raspravlja o strateškim ciljevima, njihovim pokazateljima i uzroku Identificirani su odnosi -i-učinak. Upravo na tim sastancima javlja se osjećaj predanosti strategiji i procesu upravljanja kroz koji se gradi strateški orijentirana organizacija.

Premalo sudionika projekta

U nekim tvrtkama glavni menadžer sam sastavlja BSC. Umjesto voditelja projekta, on radi cijeli tim na temelju dvije pretpostavke.

Prvo, tim višeg rukovodstva već je previše zauzet proučavanjem tijeka inicijativa koje dolaze od zaposlenika i obavljanjem trenutnih dužnosti.

Drugo, s analitičkim vještinama i dubokim poznavanjem strategije, nedvojbeno će moći samostalno razviti BSC.

Naravno, briljantno se nosi sa zadatkom. Njegov BSC odražava strategiju i održava ravnotežu rezultata i čimbenika za njihovo postizanje.
Međutim, kasnije se pokazalo da se u tvrtki ništa nije promijenilo. Jer predanost strategiji i njezinoj provedbi zahtijeva aktivno sudjelovanje svih članova najvišeg menadžment tima u procesu definiranja ciljeva i pokazatelja BSC-a. Inače se njihov stav i ponašanje neće promijeniti. Ako ljudi kažu da moraju prisustvovati previše sastanaka, tada bi voditelj projekta trebao iskoristiti svaki od njih za raspravu o BSC-u. Organizacije koje održavaju previše sastanaka trebaju BSC!!

Pritom je važno odrediti optimalan broj sudionika u kojem je moguća konstruktivna rasprava i postizanje dogovora.

U razvoju BSC-a sudjeluju samo vrhunski menadžeri

Još jedna uobičajena pogreška je uključivanje samo menadžmenta tvrtke u razvoj BSC-a. Kako bi BSC bio učinkovit, moraju ga poznavati i razumjeti svi zaposlenici tvrtke.

Kada se BSC širi među zaposlenicima, postoje mogućnosti za inicijative za promicanje dijeljenja znanja i obuke u ključnim poslovnim procesima. Ako tvrtka ne obraća pozornost na BSC komunikaciju, onda neće moći učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom.

Proces razvoja je predug; pogled na BSC kao jednokratni događaj

Najuspješniji BSC-ovi implementirani su bez nekih pokazatelja. Ponekad do trećina parametara može nedostajati u sustavu tijekom prvih nekoliko mjeseci. Ali dokument živi i razvija se, a kriteriji koji nedostaju postupno se formuliraju i uvode u BSC. Učenje iz iskustva moćan je alat. BSC nije jednokratna pojava, već kontinuirani proces upravljanja. Ciljevi, ciljevi, indikatori, baze podataka se stalno mijenjaju i modificiraju.

Pogled na BSC kao projekt sustava

Najskupljim neuspjehom može se smatrati situacija kada tvrtka implementira BSC kao sustavni, a ne upravljački projekt. To se događa kada konzultantska tvrtka uvjeri svog klijenta da angažira svoje konzultante za razvoj i instaliranje sustava upravljanja temeljenog na BSC-u. Sljedećih 12-18 mjeseci potrošeno je na automatizaciju prikupljanja podataka i instaliranje sučelja kako bi menadžeri mogli imati ogromnu bazu podataka na svom stolu. Sustav vam omogućuje primanje i sortiranje ogromnih protoka informacija na različite načine. Kao rezultat toga, nijedan menadžer to ne koristi. Automatski pristup informacijama nije baš ono što su imali na umu kada su kreirali BSC.

Automatizirani pristup stotinama tisuća činjenica ili brojki nije zamjena za ispravno sastavljenu stratešku mapu s identificiranim uzročno-posljedičnim odnosima između 20-30 kritičnih varijabli.

Organizacija koja angažira treću stranu za razvoj BSC-a vjerojatno neće računati na sudjelovanje vrhunskih menadžera u ovom procesu. Dakle, ne samo da neće koristiti novi informacijski sustav, nego neće promijeniti ni stil vođenja samo zato što mu sada imaju izravan pristup.

Razvoj BSC-a započinje izravnom raspravom o strategiji na najvišoj razini tvrtke. IT se ne može dijeliti s IT timom ili trećom stranom. Ovo nije sistemski proces, već proces upravljanja. Informacijski sustavi i tehnologije učinkoviti su tek nakon dovršene izrade ciljeva, zadataka, indikatora i inicijativa te BSC-a na svim razinama iu svim poslovnim jedinicama.

Usluge nekvalificiranih konzultanata

Ne biste trebali angažirati konzultante koji nemaju iskustva u razvoju BSC-a. Čak i ako sve napravite kako treba sa svojim BSC-om, svejedno nećete uspjeti angažiranjem nekvalificiranih konzultanata.

Uvođenje BSC samo za materijalnu naknadu

Neke tvrtke “preskaču” fazu prevođenja strategije u BSC parametre i uvode nove nefinancijske pokazatelje samo za određivanje iznosa bonus isplata. A sustavi koji se koriste samo za uvođenje nefinancijskih pokazatelja u plan materijalnih naknada ne prepoznaju vezu između njih i poboljšanja pokazatelja ostalih komponenti. Materijalni poticaji dovode do poboljšanja financijskih rezultata samo kada se temelje na strateškim BSC-ovima, a ne na sustavu ključnih pokazatelja uspješnosti.

Nedostatak organizacijske i financijske strukture

Nepostojanje organizacijske i financijske strukture poduzeća neće omogućiti učinkovito i djelotvorno upravljanje aktivnostima bilo kojeg poduzeća.